湯姆森在他的《十億美元的藍(lán)圖》中聲明：我的研究首先是尋覓1980年后上市，而且已開展成為收入超越10億美元的一切美國公司。我從7454家公司中選中了387家，它們的收入均突破了10億美元大關(guān)。并稱這些公司為藍(lán)圖公司。藍(lán)圖公司現(xiàn)已成為美國創(chuàng)新和經(jīng)濟(jì)增加的發(fā)動機(jī)。

略微用心調(diào)查一下，你將會發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新不短迭代經(jīng)營公司，這些公司的產(chǎn)品在其地點的商場中處于領(lǐng)先地位，而且提高了我們?nèi)粘Ｉ畹馁|(zhì)量：運用微軟公司的軟件產(chǎn)品，運用互聯(lián)網(wǎng)（在思科公司的設(shè)備上運轉(zhuǎn)），運用谷歌公司的搜索引擎查找網(wǎng)頁，抿一口星巴克咖啡店的拿鐵咖啡，在eBay或亞馬遜網(wǎng)站上購物，在威廉姆–索諾瑪公司（William-Sonoma）、史泰博公司

（Staples）或許家得寶公司（HomeDepot）選購產(chǎn)品，在時代華納公司（TimeWarner）的影院里看電影，服用安進(jìn)公司（Amgen）、基因泰克公司（Genentech）或許醫(yī)學(xué)免疫公司（MedImmune）出產(chǎn)的藥品，運用嘉信理財集團(tuán)（CharlesSchwab）供給的金融效勞，駕馭哈雷摩托車。我們?nèi)粘５慕】涤媱澮蕾囉诜奖闼幏焦荆‥xpressscripts）、聯(lián)合健康集團(tuán)（UnitedHealthGroup）或許HCA公司，這些公司當(dāng)然也是藍(lán)圖公司。

在我國，相同有許多成功的公司。

好孩子集團(tuán)1989年以童車為利基事務(wù)，1992年明確提出“做榜首”的方針，1993年成為我國商場冠軍，1999年成為美國商場冠軍，并一向保持至今。所以說商業(yè)模式創(chuàng)新是企業(yè)的基礎(chǔ)與靈魂。

萬向集團(tuán)早在1980年挑選進(jìn)口汽車修理用萬向節(jié)，并專注該事務(wù)，于1983年成為我國榜首，至今，已有31年的前史。

格蘭仕在1992年挑選家用微波爐為單一事務(wù)，1995年成為我國榜首，至今，已有近20年的前史。

馬云應(yīng)聘警|察、肯德基職工，乃至酒店門童都未被選取，卻經(jīng)過電子商務(wù)成為我國商界繞不開的人物。

創(chuàng)業(yè)板開市的鐘聲，造就了上百位億萬富翁。

商業(yè)形式的力氣，正演繹著一個又一個財富的神話。

在商業(yè)形式的力氣成就了部分公司的光輝的一起，也有部分公司因之折戟沉沙。

PPG是一家出售襯衫的企業(yè)，這就是商業(yè)模式創(chuàng)新的力量，不必出資建廠，將出產(chǎn)、物流環(huán)節(jié)都外包出去，僅保存規(guī)劃、質(zhì)量監(jiān)控和直|銷的功用；不開設(shè)任何一家門店，只經(jīng)過郵購目錄和網(wǎng)絡(luò)直|銷襯衫。

然而只是5年時刻，PPG便在業(yè)界隱姓埋名。

原因在于，PPG一直未能找到有效的質(zhì)量操控計劃，消費者的價值建議得不到滿意，終端商場上一向?qū)PG襯衫的質(zhì)量天怒人怨。為了停息商場的譴責(zé)，PPG不得不經(jīng)過漫山遍野的廣告投進(jìn)重建消費者對品牌的決心，這又直接削弱了低價所帶來的有限的贏利。

另一個死于輕財物形式的，是ITAT集團(tuán)。

從20世紀(jì)末開端，我國服裝外貿(mào)面臨的應(yīng)戰(zhàn)加劇，一大批中小企業(yè)轉(zhuǎn)向內(nèi)貿(mào)。這樣的情況商業(yè)模式創(chuàng)新是非常有必要的了，但它們沒有品牌和途徑，也難以承受商場入場費，因而紛繁呈現(xiàn)了出售乏力、產(chǎn)能過剩的問題。ITAT歐通國從中看到了商機(jī)。他為中小企業(yè)和具有擱置物業(yè)的地產(chǎn)商建立了一個交易渠道：由出產(chǎn)廠家（供貨商）擔(dān)任供貨，業(yè)主（場地供給商）擔(dān)任供給物業(yè)場所，而自己則作為一個第三方全面擔(dān)任店面經(jīng)營管理。三方共擔(dān)風(fēng)險，同享贏利。物業(yè)業(yè)主承當(dāng)起浮場租風(fēng)險，供貨商承當(dāng)庫存風(fēng)險和物流配送費用，第三方承當(dāng)推行費用和薪酬，而在出售收入完成后，三家再依照份額進(jìn)行分紅。

可是，誰也沒有料到，這樣一家被視為業(yè)界新星的企業(yè)竟會在一年之內(nèi)淪為一顆隕落的流星。因為ITAT擴(kuò)張勢頭過猛，需求資金投入過大因而資金鏈曾數(shù)度呈現(xiàn)了開裂的風(fēng)險。在這種情況下，敏捷上市就成了ITAT脫困的僅有挑選。可是，ITAT的上市之路并不平整。沒有一個好的商業(yè)模式創(chuàng)新企業(yè)怎么能夠持續(xù)反正呢？7月，ITAT第二輪聆訊再次被否。上市受挫后，盛極一時的ITAT居然呈現(xiàn)了分崩離析之勢，遍地的店肆連續(xù)封閉。至2009年4月，深圳總部的旗艦店也封閉。

PPG和ITAT倒下之后，相同以輕財物形式運營的凡客誠品、美特斯邦威和海瀾之家卻都活得很好。凡客誠品成立于2007年11月。

或許，這些企業(yè)的生生死死，人禍更甚于形式之禍。其實，不單單國內(nèi)企業(yè)的生不逢辰、錯綜復(fù)雜，國外企業(yè)也相同如此。

據(jù)湯姆森所述，每50個創(chuàng)意中只要一個能做成一樁生意，每20家被出資的公司中只要一家能做到初次公開募股（IPO），每20家上市公司中收入超越10億美元的公司終究也只要一個。而一個設(shè)想做成一樁10億美元生意的概率，竟只要1/20000！