老牌公司不該容易進行商業(yè)形式立異。它們用不著對現(xiàn)有商業(yè)形式進行根本性改動，也能創(chuàng)造出新產品將對手打垮。以寶潔公司（P&G）為例，它通過速易潔（Swiffer）拖把和撣塵用具以及紡必適（Febreze）空氣清新劑等產品，開辟了一個又一個被其稱為“顛覆性商場立異”的商場。而速易潔和紡必適這兩個立異品牌的產品，都是根據(jù)寶潔公司已有的商業(yè)形式和在家庭清潔常用品上的主導地位開發(fā)出來的。

然而，也會有這樣的狀況——為了取得新的增長，既要冒險開辟新商場，又要斗膽創(chuàng)立新的商業(yè)形式。何時會呈現(xiàn)這類狀況呢？簡略的答案就是——當現(xiàn)有商業(yè)形式的四個要素全都需求進行嚴重改動的時分。只有商業(yè)模式創(chuàng)新設計才能讓企業(yè)成功轉型升級，但是，實際狀況未必總是如此簡略，這明顯需求管理層發(fā)揮判斷力。盡管如此，我們仍調查總結了一般需求改動商業(yè)形式的5種首要狀況：

1. 當現(xiàn)有解決方案價格太高或過于雜亂，很多的潛在客戶被擋在商場之外、需求有待滿足的時分。在新式商場中（或向社會最底層）推行產品也歸于這一景象，如塔塔的Nano車。

2. 當新的商業(yè)形式可以使新技能得以充分使用的時分，如蘋果和MP3播放器；或許使用老練技能可以進入一個全新商場（把軍事技能用于商業(yè)范疇，或把商業(yè)技能用于軍事范疇）的時分。

3. 當某個范疇尚無“以完結作業(yè)為中心”理念的時分。這種景象在工業(yè)范疇很常見。在這些范疇中，企業(yè)重視的中心是產品或許客戶群，以聯(lián)邦快遞（FedEx）為例：公司進入包裹運送職業(yè)后，并沒有參加價格戰(zhàn)或營銷戰(zhàn)；相反，公司把要點放到了滿足一個未被滿足的客戶需求上，即以史無前例的快捷性和可靠性收送包裹。企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新設計是非常有必要的，為此，公司有必要整合要害流程和資源，極大地進步效率。這種以“完結作業(yè)”為中心的商業(yè)形式改動了包裹快遞商場的游戲規(guī)則，賦予了聯(lián)邦快遞公司強壯的競賽優(yōu)勢，它的對手聯(lián)合包裹運送服務公司（UPS）用了數(shù)年的時刻才得以成功仿制這一形式。

4. 需求抵擋低端的破壞性競賽者的時分。如果Nano車款成功推出，它就會要挾其他的轎車生產商。這種狀況就像幾十年前的小鋼鐵廠一樣，企業(yè)需要進行商業(yè)模式創(chuàng)新設計來調整企業(yè)戰(zhàn)略方向。

5. 需求對競賽基礎的改動做出呼應的時分。需要商業(yè)模式創(chuàng)新設計調整企業(yè)戰(zhàn)略方向定位，在商場中，跟著時刻的推移，適宜的解決方案的界說也在不斷改動，導致中心商場細分大眾化。喜利得公司需求改動其商業(yè)形式，部分原因在于全球制造本錢不斷下降，而“體現(xiàn)不俗”的低端新進入商場者已開端瓜分優(yōu)質電動工具商場。

當然，除非企業(yè)對成功使用這類機遇重塑商業(yè)形式有很大的掌握，不然不該強趁機遇。新建商業(yè)形式不只對公司來說是全新的，并且從某種程度上來說。　　以下問題有助于評價商業(yè)形式立異應戰(zhàn)能否發(fā)生滿足的成果。如果對4個問題都答復“是”，則說明成功施行新商業(yè)形式的機率很大：

* 你能否將一個要點杰出、有目共睹的客戶價值建議貫穿于一項作業(yè)之中？
* 你能否構建這樣一個商業(yè)形式——一切構成要素（客戶價值建議、贏利形式、要害資源和要害流程）能共同效果，以最有用的方法完結作業(yè)？