在很多人看來、商業(yè)模式成功的方法千千萬萬，變幻無窮，導致商業(yè)模式失敗的因素也是難以盡數(shù)，成功商業(yè)模式各有各的成功，失敗商業(yè)模式各有各的失敗，難以分析和總結(jié)出其中的規(guī)律，因此，商業(yè)模式的成敗更多靠的是環(huán)境、運氣，而不是對商業(yè)模式規(guī)律的把握。

　　事實上，商業(yè)模式成功與失敗都是有規(guī)律可循的，這一規(guī)律需要在商業(yè)模式的外在環(huán)境、內(nèi)在追求以及商業(yè)模式基因結(jié)構(gòu)與資源配置中尋找。這需要對眾多成功和失敗的商業(yè)模式進行系統(tǒng)分析，以便從紛繁復雜的商業(yè)模式現(xiàn)象中，梳理出商業(yè)模式成敗的一般規(guī)律。這就需要掌握對商業(yè)模式進行系統(tǒng)分析的工具，這套工具就是商業(yè)模式理論。由于我們擁有一套商業(yè)模式理論體系，通過對商業(yè)模式各個基因進行系統(tǒng)性、結(jié)構(gòu)性分析，就不難掌握商業(yè)模式取得成功與失敗的必然規(guī)律。

　　成功商業(yè)模式大都遵循下列五大定律：進入高利潤區(qū)；沒有“致命短板”；占領產(chǎn)業(yè)制高點；構(gòu)筑競爭壁壘；超越客戶價值。具體分析如下。

　　1：進入高利潤區(qū)

　　作為管理者必須把各種資源從收益低或收益逐漸降低的領域轉(zhuǎn)移到收益高或收益逐漸增加的領域。他必須拋開過去，放棄已經(jīng)存在和已經(jīng)知道的東西去創(chuàng)造未來?！说?· 德魯克

　　利潤區(qū)是指商業(yè)模式在產(chǎn)業(yè)競爭五種力量作用下，企業(yè)所處價值鏈上的競爭位勢、價值區(qū)間及其未來走勢。利潤區(qū)直接影響企業(yè)所要從事的產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品以及所包含的業(yè)務環(huán)節(jié)方面的決策，同時這些決策決定了企業(yè)贏利空間和成長空間。由于利潤區(qū)在很大程度上決定了企業(yè)平均獲利空間，因此它也成為商業(yè)模式不可或缺的方向性因素和環(huán)境因素。

　　說利潤區(qū)是商業(yè)模式的方向性要素，是因為企業(yè)需要不斷跟蹤產(chǎn)業(yè)之間和產(chǎn)業(yè)內(nèi)部利潤區(qū)的變化，必要時果斷修正、調(diào)整商業(yè)模式，甚至轉(zhuǎn)移到新的商業(yè)模式。在較多情況下，僅僅把握住利潤區(qū)轉(zhuǎn)移的商業(yè)機會，就可以締造出優(yōu)異的商業(yè)模式，聞名世界的太陽馬戲團，就是發(fā)現(xiàn)了高利潤區(qū)存在于行業(yè)邊界的規(guī)律，跨出了珥戲領域，通過將馬戲與百老匯的歌舞相結(jié)合，進入了高利潤區(qū)，打造了成功的商業(yè)模式，成為加拿大的文化名片。

　　不在利潤區(qū)中的商業(yè)模式不管多么完整，多么突出，效率多么高，也不管它過去的商業(yè)模式曾經(jīng)多么輝煌，都無法持續(xù)實現(xiàn)企業(yè)價值。傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中的馬車企業(yè)，在國外曾經(jīng)輝煌過的近代交通運輸業(yè)——鐵路，柯達膠卷、諾基亞手機等，都隨著時代的變遷被無情地淘汰。導致他們衰落的原因很多，但根本原因是產(chǎn)業(yè)利潤區(qū)發(fā)生了轉(zhuǎn)移。

　　因此，企業(yè)找到并進人高利潤區(qū)，在里持續(xù)經(jīng)營，是商業(yè)模式制勝的第一大定律。

　　2、沒有“致命短板”

　　成功的商業(yè)模式一定具有完整的商業(yè)邏輯，具有健全的“七大基因”，而一個完整的商業(yè)邏輯決不能存在“致命短板”。

　　什么是“致命短板”? 如果以五分制來對商業(yè)模式各個基因的健康程度加以評價，那么成功商業(yè)模式的每一基因都必須達到三分以上；如果某一個基因低于行業(yè)平均水準，就是存在“致命短板”。

　　“致命短板”不僅嚴重影響商業(yè)模式的價值創(chuàng)造能力，而且整個企業(yè)都有可能成為“致命短板”的殉葬品。

　　任何一個成功的商業(yè)模式，絕對不能存在“致命短板”，這是商業(yè)模式制勝的第二大定律。

　　需要澄清的是，必勝的商業(yè)模式絕不能存在“致命短板”，但并不是說，存在“短板”的商業(yè)模式就無法獲得成功。

　　任何一個企業(yè)，在經(jīng)營或者管理上都存在短板，沒有短板的企業(yè)和個人都是不存在的。傳統(tǒng)的“木桶原理”由于沒有區(qū)分“短板”和“致命短板”的概念，不僅混淆了“短板”與“致命短板”的關系，也混淆了“短板”與“競爭優(yōu)勢”的關系，導致企業(yè)不斷地尋找經(jīng)營上的短板，把彌補短板作為一切工作的重點，致使企業(yè)把資源與能力投入在不斷修補“短板”上，而不是占領“制高點”上，忘記了企業(yè)的使命是憑借自身獨特優(yōu)勢，為客戶創(chuàng)造出競爭者難以替代的價值，這是“木桶原理”的致命傷。因此，傳統(tǒng)的“短板思維”將誤導企業(yè)放棄對競爭優(yōu)勢的追求，放棄對產(chǎn)業(yè)制高點的追求，使企業(yè)變得平庸。

　　對很多成長型企業(yè)來說，管理都是企業(yè)的短板，比爾 · 蓋茨創(chuàng)業(yè)時只有兩個人，談不上管理，如果他把資源投人在建立一個管理完善的公司上，而放棄了去爭取為IBM設計操作系統(tǒng)大單，無疑是致命的錯誤?？梢?，與“短板”比較而言，占領產(chǎn)業(yè)制高點并形成“競爭優(yōu)勢”顯得更加重要。

　　3：占領產(chǎn)業(yè)制高點

　　按照傳統(tǒng)的經(jīng)營管理理論，衡量一個企業(yè)成功的標準是什么? 是市場占有率，是市場領導地位，是利潤規(guī)模和利潤率，是品牌知名度和美譽度，是企業(yè)價值，是企業(yè)管理效率，是具有吸引力的企業(yè)文化嗎?

　　都是，也都不是。因為這些指標都是結(jié)果性指標。就是說，你做得對不對、好不好在沒有出結(jié)果之前是難以預測的，這樣的指標對評價企業(yè)經(jīng)營管理效果也許有一定價值，但對如何指導企業(yè)設計、創(chuàng)新、完善自身商業(yè)模式毫無用處，不僅毫無用處，至還有可能產(chǎn)生負面影響。

　　當一個企業(yè)在需要構(gòu)建什么樣的商業(yè)模式都不型；明了的情況下，追求企業(yè)產(chǎn)品市場占有率，追求利潤率，追求管理效率，追求企業(yè)品牌美譽度和知名度、都會導致企業(yè)誤人歧途，諾基亞手機、柯達膠卷及索尼電子等這些曾經(jīng)非常成功的企業(yè)都在追求這些指標，但也是在對這些指標的追求中陷入困境，這恰恰說明這些指標不能作為衡量商業(yè)模式好壞的標準。

　　成功的商業(yè)模式與些落敗的商業(yè)模式相比較，一個最突出的特征，就是在一個或者多個基因上獲得絕對優(yōu)勢或者保持領先，在一個或者多個領域占領產(chǎn)業(yè)制高點。這是商業(yè)模式制勝的第三大定律。

　　“占領制高點”的價值在自然界和社會生活各個方面都得到了很好的印證。在自然界的生態(tài)系統(tǒng)中，有這樣一種規(guī)律：就是每一個物種都不具備全部物種的所有能力，而是具備一種或者幾種其他物種難以匹敵的獨特能力。憑借這些獨特能力，這一物種在弱肉強食的生態(tài)鏈中得以生存和繁衍。

　　人類號稱是萬物之靈，但是人類的飛行能力不如蚊子，彈跳能力不如跳蚤，生育能力不如蒼蠅，奔跑能力不如老鼠，聽力不及貓，嗅覺不及狗，團隊合作能力不及大雁等，但是這并不妨礙人類成為生物界的王者，因為人類具有任何其他生物不具有的發(fā)達腦力，以及發(fā)明和使用工具的高超能力。

　　在個人成長中，也存在同樣的規(guī)律。邁克爾 · 杰克遜成為一代巨星，不是因為他的背景，更不是因為他的長相，而是因為他的音樂天賦和演唱技巧；劉翔成為運動健將不是因為他的智慧聰明人不會承受如此艱苦的訓練，也不是因為他的強壯，過于強壯了會影響他的敏捷性，而是因為他的堅韌與敏捷。離開艱苦的訓練，離開身體的敏捷與協(xié)調(diào)性，劉翔無法成為一流的運動健將。聶衛(wèi)平成為一代棋王，也僅僅是因為他具有圍棋天賦和超群的腦力，他身體其他系統(tǒng)的機能可以肯定地說，絕不是最出色的。

　　可見，無論是一個卓越的群體，還是一個卓越的個體，要想獲得成功，并非是在任何一個方面都出類拔萃，而是僅僅在個別領域鶴立雞群?！爸聘唿c”使“動物”和人取得成功的規(guī)律，同樣適用于商業(yè)模式。

　　制高點是商業(yè)模式制勝的五大定律之一，那么，是不是占領了產(chǎn)業(yè)制高點，就可以取得成功呢?

　　不能這樣理解，因為商業(yè)模式制勝需要遵循五大定律，并不是說，只要符合了一個定律就可以成為必勝的商業(yè)模式，而是必須要符合商業(yè)模式必勝的五項要求。

　　商業(yè)模式有多少制高點?

　　商業(yè)模式有七大基因，就必然有七種類型的制高點。但由于每一個商業(yè)模式基因都有眾多要素，這些眾多要素會構(gòu)成豐富多彩的組合，因此即使是一個占領制高點的基因，也會呈現(xiàn)出豐富多彩的形態(tài)。例如，同樣是占領產(chǎn)品基因(價值載體基因)制高點，由于價值載體，即產(chǎn)品和服務基因是由產(chǎn)品特性、價格、交易方式、產(chǎn)品地位等一系列要素構(gòu)成的，這一基因內(nèi)部要素的結(jié)構(gòu)就呈現(xiàn)出千差萬別的形態(tài)，其產(chǎn)品特征和產(chǎn)品的吸引力也必然千差萬別。

　　又例如，同樣是占領了產(chǎn)品制高點的牙膏，黑人牙膏占領了美白制高點，高露潔牙膏占領了固齒制高點，而云南白藥牙膏則可以占領防止牙齦出血的制高點，黑妹牙膏占領了集團定制和產(chǎn)品包裝的制高點(例如推出旅行裝)，也許未來還會有牙膏產(chǎn)品占領交易方式的制高點(例如先用后買，一個月上門收一次錢)等。我們僅僅列舉的是單一的產(chǎn)品特點，企業(yè)還可以占領雙重效果、三重效果、全效牙膏等制高點。上述價值載體制高點還僅限于單極商業(yè)模式，如果是考慮到雙極、多極商業(yè)模式，企業(yè)就會創(chuàng)造出豐富多彩的商業(yè)模式基因結(jié)構(gòu)，創(chuàng)造出無窮多樣的成功模式。

　　占領產(chǎn)業(yè)制高點為企業(yè)設計、創(chuàng)新，完善商業(yè)模式提供了更為廣闊的思維空間和現(xiàn)實的操作路徑。

　　4：構(gòu)筑競爭壁壘

　　每一個成功的商業(yè)模式都具有強有力的競爭壁壘，否則企業(yè)利潤隨時都會喪失。股神巴菲特是最早認識到競爭壁壘對于商業(yè)模式價值的企業(yè)家之一，只不過他把商業(yè)模式的競爭壁壘比作企業(yè)的城墻。

　　關于商業(yè)模式有哪些競爭壁壘，巴菲特說：“我給那些公司經(jīng)理人的要求就是，讓城墻更厚些，保護好它，拒競爭者于墻外。你可以通過服務、產(chǎn)品質(zhì)量、價格、成本 · 專利或地理位置來達到目的?！笨梢?，巴菲特作為一個卓越的企業(yè)經(jīng)營者，對商業(yè)模式的價值保護基因，即競爭壁壘有著極為深刻和清醒的認識。竟爭壁壘是商業(yè)模式不可或缺的基因，缺乏強有力的競爭壁壘，是很多企業(yè)短暫輝煌之后即陷入困境的根本原因。

　　5、超越客戶價值

　　超越客戶價值，就是企業(yè)不僅要為客戶創(chuàng)造價值，同時必須實現(xiàn)客戶、社會與企業(yè)價值的和諧統(tǒng)一，這是商業(yè)模式制勝的第五大定律。

　　客戶價值是商業(yè)模式制勝的基礎。要實現(xiàn)企業(yè)本身的經(jīng)濟價值，企業(yè)必須為特定客戶創(chuàng)造滿足其某種特定需求的價值，比如，杯子生產(chǎn)企業(yè)需要生產(chǎn)出滿足特定客戶需要的杯子——例如保健杯，如果沒有特定的具有一定規(guī)模和潛力的客戶為企業(yè)的“創(chuàng)造物”埋單、企業(yè)就無法通過納稅、環(huán)境保護、創(chuàng)造就業(yè)等活動實現(xiàn)其社會價值。

　　客戶價值的重要性是顯而易見的、但卻有很多企盲目追求商業(yè)模式的特殊性、而忽視至無視商業(yè)模式的客戶價值、導致商業(yè)模式陷入困境。

　　社會價值是商業(yè)模式制勝的保障。沒有社會價值的商業(yè)模式必將被社會所拋棄。但是有相當一批企業(yè)，出于對經(jīng)濟價值的考慮，抱著僥幸心理，把履行企業(yè)的社會價值拋諸腦后，這樣的商業(yè)模式即使獲得一時的成功，也終究會受到社會的審判。美國著名的會計師事務所安達信公司倒閉事件，就說明了這一點。安達信創(chuàng)立于1913年，是全球五大會計師事務所之一。它代理著美國2300家上市公司的審計業(yè)務，占美國上市公司總數(shù)的17%，2001年財政年度的收入為93.4億美元。由這些數(shù)字可知，安達信曾經(jīng)是多么紅火，一般的公司簡直難以望其項背。

　　就是這樣一個強盛的企業(yè)，由于沒有很好地履行社會責任，忽視了企業(yè)的社會價值，遭到美國國會、司法部、證券交易委員會的調(diào)查，致使包括福特汽車、默克制藥、聯(lián)邦快遞、德爾塔航空公司在內(nèi)的36家大客戶紛紛與安達信解除了合同。最后居然淪落到低價賣身而無人理睬的境地，簡直讓人難以想象。

　　安達信的敗落證明，社會價值是健康可持續(xù)商業(yè)模式必須創(chuàng)造的價值之一，不是可有可無的裝飾品。

　　經(jīng)濟價值是商業(yè)模式制勝的關鍵，沒有經(jīng)濟價值的商業(yè)模式難以持續(xù)。綜上所述，對于任何一個成功的商業(yè)模式來說，客戶價值、社會價值、經(jīng)濟價值個也不能少，也就是說必須超越客戶價值，實現(xiàn)三大價值的統(tǒng)一，這是商業(yè)模式制勝的第五大定律。