關(guān)于企業(yè)如何取得成功，任正非說，“方向可以大致正確，組織必須充滿活力”，在戰(zhàn)略方向和商業(yè)模式不至于出錯的前提下，只要組織充滿活力，企業(yè)就能將戰(zhàn)略執(zhí)行落地，從而取得成功。

要進行組織激活，就要打通價值創(chuàng)造、價值衡量、價值分配的循環(huán)，通俗來講，就是員工為企業(yè)創(chuàng)造了價值，就給員工足夠的回報，足夠的回報又激勵員工繼續(xù)為企業(yè)創(chuàng)造價值，這便形成了良性循環(huán)。

根據(jù)組織能力的楊三角理論，打造組織能力的三角分別是員工思維、員工能力和員工治理。組織激活解決的是員工思維即員工愿不愿干的問題——足夠的回報讓員工非常愿意干。

那員工會不會干的問題怎么解決呢？七鼎咨詢的建議是，通過OKR系統(tǒng)給員工賦能，解決員工能力即會不會干的問題。

賦能，首先是賦予員工能力和技能，通過培訓、人才培養(yǎng)、績效輔導等形式，將必備的知識和技能傳授給員工，這是人力資源管理的基本課題。

賦能的另一個方面，則是賦予員工能量，這是OKR真正發(fā)揮作用的地方。

OKR通過不對目標的達成情況進行考核，或者說目標的達成情況不與收入掛鉤，解決員工敢于制定挑戰(zhàn)性的目標的問題。

但如果僅僅是具有挑戰(zhàn)性的目標KRs，KPI也可以。OKR的不同之處在于，KR的上一級O（對應KPI中的KPA），更應該是一個在具有挑戰(zhàn)性的基礎(chǔ)上的不切實際的方向。

這個不切實際的方向最后能落地生根，有賴于兩個條件：

一、擁有一群處于馬斯洛需求層次較高位置的人，因為只有這種人才會在意命中“下一個微信”的可能，也就是自我實現(xiàn)的可能，而這種人通常是高自驅(qū)力的人。

二、豐富的想象力和創(chuàng)造力。

這二者的辯證關(guān)系在于，創(chuàng)造力決定能否自我實現(xiàn)，自我實現(xiàn)的需求倒逼創(chuàng)造力。在這種辯證統(tǒng)一的關(guān)系下，員工也實現(xiàn)了自我賦能。

企業(yè)組織通過OKR的機制作用，使得員工的自驅(qū)力和創(chuàng)造力相互作用，相輔相成。

OKR通過給員工賦能，尤其是賦予員工能量，升級了激勵的層次，從金錢等物質(zhì)性的激勵上升到了自我實現(xiàn)等精神性的激勵，使激勵的效果大大加強，大大的夯實了企業(yè)戰(zhàn)略成功執(zhí)行落地的基礎(chǔ)。