馬化騰說過，“打敗微信的，絕不是另一個(gè)微信”。

雖然不知道具體是什么，但一定是一款能夠真正滿足用戶需求的創(chuàng)新型產(chǎn)品。

想要設(shè)計(jì)出一款滿足用戶需求的創(chuàng)新型產(chǎn)品，仍然依靠KPI式的自上而下的層層解碼很有可能是緣木求魚，甚至很多時(shí)候根本無碼可解。

如果不知道用戶的真正需求在哪里，就不知道方向，不知道方向，就沒有目標(biāo)，沒有目標(biāo)，自然無碼可解。

要了解用戶的真實(shí)需求，可以把基于市場洞察的市場管理集成到產(chǎn)品開發(fā)當(dāng)中，這就是華為的IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）。

IPD是從流程層面激發(fā)創(chuàng)新，OKR則能從目標(biāo)管理層面激發(fā)創(chuàng)新。

在這個(gè)用戶需求不確定性和多樣性并存的時(shí)代，企業(yè)僅僅在傳統(tǒng)的商業(yè)模式下依靠更多的數(shù)量、更高的質(zhì)量、更低的成本、更快的速度（KPI的“多快好省”），而不能把握用戶的真正需求的話，已經(jīng)很難克敵制勝了。 

這就要求我們必須擯棄KPI的自上而下的層層解碼，因?yàn)樽陨隙碌膶訉咏獯a，從另外一角度來講是層層束縛，而典型的OKR的Objective的擬訂過程則是自下而上的，它能夠擺脫束縛，激發(fā)創(chuàng)新。

一百個(gè)人，有一百個(gè)Objective，一萬個(gè)人，有一萬個(gè)方向，這就是創(chuàng)新的基礎(chǔ)。

OKR是在Alphabet公司發(fā)揚(yáng)光大的，在他們的OKR實(shí)踐中，Objective是要有野心的、挑戰(zhàn)性的、激進(jìn)的、甚至是不切實(shí)際的，于是有人說與其把“O”稱為目標(biāo)，不如說是方向。

“O”是挑戰(zhàn)性的或不切實(shí)際的，但“KR”必須切實(shí)可行。如果不給“O”制定可能實(shí)現(xiàn)的路徑即“KRs”，那“O”將始終浮在空中，無法落地。

有了自下而上擬訂的挑戰(zhàn)性的“O”和切實(shí)可行的“KR”，創(chuàng)新幾乎必然發(fā)生。

（注：在OKR的實(shí)踐中，并不是所有的“O”都是挑戰(zhàn)型的，必須有些“O”是承諾型的，是必須達(dá)成的，這種“O”跟KPI的邏輯更接近，它是一個(gè)團(tuán)隊(duì)存在的基礎(chǔ)。）

OKR的這種激發(fā)創(chuàng)新的機(jī)制得以有效運(yùn)行的重要前提是，充足的現(xiàn)金流。

只有充足的現(xiàn)金流，才能支撐員工“不務(wù)正業(yè)”去創(chuàng)新，因?yàn)閯?chuàng)新意味著當(dāng)下的投入和延遲的回報(bào)，甚至可能沒有回報(bào)。

沒有充足的現(xiàn)金流，這種激發(fā)創(chuàng)新的機(jī)制即便可以運(yùn)行，也不可持續(xù)。

在Alphabet公司，就有這樣一頭現(xiàn)金?！狦oogle（搜索業(yè)務(wù)），能夠?yàn)槠渌麡I(yè)務(wù)的創(chuàng)新提供源源不斷的資金，所以O(shè)KR才能在Alphabet公司發(fā)揚(yáng)光大。

這也并不意味現(xiàn)金流不足的公司不能成功的推行OKR，因?yàn)樽鴵憩F(xiàn)金牛依然死磕創(chuàng)新的，關(guān)注的是第二曲線，對第二曲線的需求不迫切的公司，也可以圍繞承諾型的OKR，打造閉環(huán)的OKR運(yùn)行機(jī)制。