人們都同意如今是充滿不確定性的時代，也同意需要對不確定性進行管理，但是在常見的應(yīng)對方法之上，還可以做些什么呢？本文嘗試回答，除了常見的分散風險之外，還有哪些方法。更重要的是，在決定采用了某種方法之后，我們還要將這種方法細化，以發(fā)揮其真正威力。

越來越高的不確定性

2022年6月2日的時候，亞馬遜宣布了電子書退出中國市場的決定，中國區(qū)一年以后將停止購買新電子書，兩年以后停止下載電子書。

這個消息還是讓我很吃驚的。盡管我之前想過亞馬遜電子書可能會出問題，但是沒想到發(fā)生這么快。我比較懊惱的是，之前我圖方便從亞馬遜購買了一千多本電子書，一下子都面臨不能輕松閱讀的局面。除非我保留舊的電腦或蘋果手機長期不更換，否則這些電子書也就能持續(xù)個幾年時間。

這件事給我的啟發(fā)在于，享受新的技術(shù)和方法帶來的好處的同時，一定要防范因其停止服務(wù)而帶來的更大的損失。舉圖書為例，如果我購買的都是紙質(zhì)書，那么如果出現(xiàn)丟失的情況的話，頂多也是一小部分書籍損失掉，我可以保存超過五六十年甚至輕松把一部分轉(zhuǎn)給別人；但當我轉(zhuǎn)為購買kindle電子書之后，一旦kindle停止服務(wù)，我就無法長期持有這些電子書，相當于我買的所有的書被一把火燒掉了。

電子書這件事實際上向我們展示了，隨著事物相互之間的關(guān)聯(lián)越來越緊密，整個系統(tǒng)中一旦某個環(huán)節(jié)發(fā)生問題，就會牽一發(fā)而動全身，整個系統(tǒng)都會遭遇到傷害。

這種事物相互之間關(guān)聯(lián)的情況在過去是比較少的，或者說，過去存在的是許多小系統(tǒng)，相互之間的關(guān)系不那么緊密；而現(xiàn)在小系統(tǒng)組成了大系統(tǒng)，系統(tǒng)中許多節(jié)點都和其他的節(jié)點產(chǎn)生了關(guān)聯(lián)。這樣一來，以前發(fā)生一些災(zāi)難性事件，整個國家或者整個世界只有少部分地區(qū)受到傷害；而如今這個時代，一個地區(qū)發(fā)生某個事件，全球都會受到?jīng)_擊。

舉疾病來說，在過去交通不方便的時候，一旦發(fā)生傳染性疾病，僅僅是一個地區(qū)內(nèi)部發(fā)生擴散，很快也就過去。而如今隨著火車、輪船、飛機等交通工具的普及，一種傳染病，比如新冠病毒，很容易就傳播到全球，很難防范。

隨著全球化，許多本來在分散的國家進行的產(chǎn)業(yè)現(xiàn)在集中在更少的國家。這也就意味著，一旦這些國家發(fā)生某些事件，比如戰(zhàn)爭，就會導(dǎo)致全球的某些產(chǎn)品缺貨。

這也反映了當前我們所處時代的情形，也就是我們面臨越來越多的不確定性。對于企業(yè)的啟發(fā)在于，企業(yè)要采取一些措施來應(yīng)對不確定性，防止不確定性帶來的損失。

講到這里我們就要提一下我們面臨問題時應(yīng)該是否應(yīng)該主動出擊的問題。有些人認為問題來自外部，比如認為不確定性來自外部環(huán)境，自己做不了什么。其實不然，我們可以在自己控制范圍內(nèi)做很多事情。而當我們在自己控制和影響范圍采取行動時，我們也可以帶來巨大改變。在自己的控制范圍內(nèi)積極主動的做法，越是可控制的，效果越好。

今天講的應(yīng)對不確定性有如下幾種方法：

1.分散：指的是將風險化整為零，減輕每個單獨風險造成的危害

2.選擇權(quán)：將自己未來置于高收益和低損失的情形之下的可選擇履行權(quán)利的情景。

3.流動：指的是縮短響應(yīng)時間，降低預(yù)測帶來的風險

4.緩沖：指的是建立時間或數(shù)量的冗余以應(yīng)對不確定性

分散風險——應(yīng)對過于集中帶來的風險

“不要把雞蛋放在一個籃子里面”——諺語

《黑天鵝》作者納西姆·塔勒布講過這么一個故事。有一個國王對自己的兒子很生氣，于是發(fā)誓說要用一個大石頭砸自己的孩子。盡管話一出口他就后悔了，但國王說過的話又不能不算數(shù)，同時他又不想傷害自己的孩子——那么大一塊石頭砸上去可是致命的。于是聰明的大臣給出了一個解決方案：把大石頭打碎成小石子，然后用小石子扔向王子。問題就這么解決了。

這個故事是用來說明事物的脆弱性的。某些屬性增長所帶來的傷害不是同比例增加的，而是增加速度遠遠大于這個屬性的增長。舉個例子來說，你從10米高度跳下來的所受到的傷害遠遠大于你從1米高度跳下來所受傷害的10倍。

類似地，當我們業(yè)務(wù)過于集中的時候，企業(yè)如果只有少數(shù)幾個大客戶占據(jù)了很大一部分比例的業(yè)務(wù)，比如50%，那么只要這些客戶因某種原因訂單大幅下降或增加，對企業(yè)帶來的傷害就是巨大的。

業(yè)務(wù)過于集中會給企業(yè)帶來很多風險。我們會發(fā)現(xiàn)有些工廠，四五個客戶就占據(jù)了其80%以上的業(yè)務(wù)，這種情況下，只要任何一個客戶的訂單發(fā)生波動，公司就會出現(xiàn)要么訂單嚴重不足，要么生產(chǎn)負荷嚴重超載的情況。加上客戶的業(yè)務(wù)一年中只有幾個月訂單量巨大，就會給工廠的生產(chǎn)帶來很大的壓力。淡季業(yè)務(wù)很少，員工流失率高，到了旺季訂單又做不過來，天天加班。業(yè)務(wù)集中還有其他的含義，比如業(yè)務(wù)主要在集中在少數(shù)幾個地區(qū)，或者僅僅在一兩個市場細分。由于集中帶來的不確定性，往往會讓企業(yè)在運營過程中手忙腳亂，甚至利潤受到極大傷害。

針對集中，一些應(yīng)對做法有如下：

? 適當增加客戶數(shù)量

? 增加區(qū)域/行業(yè)或國內(nèi)/國際

? 拓展到互補業(yè)務(wù)（如同時賣輪胎給整車/售后市場）

這些分散風險的方法多是方向的決定，比較容易，許多人都可以輕易提出來，許多企業(yè)也是這么做的，但是實際做的過程中問題還是很多的。分散并不意味著同時進入許多自己不擅長的領(lǐng)域，許多公司以為分散就是多元化，于是搞房地產(chǎn)的開始造車，賣礦泉水等。分散可以是同樣的產(chǎn)品賣新的客戶，或者同樣的客戶賣新的產(chǎn)品，但絕不是一下子賣新的產(chǎn)品給新的客戶。

選擇權(quán)——有限的風險和巨大的回報

實際上，面對不確定性，許多人依賴的一個方法就是預(yù)測，也就是預(yù)測每種情形出現(xiàn)的百分比，并采取相應(yīng)的對策。但是問題在于，預(yù)測是很難做到準確的。有沒有辦法讓我們在預(yù)測不準的情況下，也可以避免損失，獲得收益呢？

納西姆·塔勒布提出了一種叫做選擇權(quán)的概念。又叫做期權(quán)。這種選擇權(quán)是什么呢？讓我用一個故事來解釋一下。

在歐洲古代有個學(xué)者，他被許多人嘲笑說他的學(xué)問沒法幫他賺錢。后來這個學(xué)者把自己的錢拿出來，用很便宜的首付款買下了所有的橄欖榨油設(shè)備在橄欖收貨季的使用權(quán)。而這一年正好橄欖大豐收，于是他把這些設(shè)備都轉(zhuǎn)租了去，賺了一大筆錢，然后又專心致力于自己的學(xué)術(shù)研究。

這個故事向我們呈現(xiàn)了一種收益與損失不對稱的情形。如果當年橄欖沒有豐收，這個學(xué)者只會損失掉他租賃設(shè)備的錢，不會更多；但是當橄欖豐收的時候，他的收益是巨大的。這種方法的好處在于，在不確定性存在的情況下，你把損失限定在了一個可控的范圍，但是你獲得了可能的巨大收益的機會。

另一個在金融領(lǐng)域的選擇權(quán)叫做期權(quán)。這個更容易理解一些。舉例來說，金融機構(gòu)向一個期權(quán)買方提供承諾，9月30日以50元的價格賣1000股給買方股票A，而買方可以決定到時履行這個權(quán)利或者不履行。如果三個月以后，股票市面價格是60元，期權(quán)買方就可以從機構(gòu)以50元買入1000股，然后馬上賣出，就可以獲得10X1000=10000元的收益。但是如果股票A在9月30日價格是40元而不是60元，這時候買方就可以拒絕以50元購買股票A，他的損失不過是購買期權(quán)所花的錢而已。

當你有機會使用選擇權(quán)的時候，你不需要做精準預(yù)測，因為你所遭受的損失是有下限的，但收益卻可以是上不封頂?shù)摹?/span>

企業(yè)也應(yīng)該思考如何能夠通過選擇權(quán)來應(yīng)對不確定性，讓自己遇到不利情景的時候，遭受的損失在可控的范圍內(nèi)，而當有利因素到來時，快速抓住，大大獲利。

提升流動性——減輕對預(yù)測的依賴

既然說到預(yù)測不準確，我們就要提另一種應(yīng)對不確定性的方法——提升流動性

如何應(yīng)對不確定性？通常的做法是賦予確定性。舉個例子，傳統(tǒng)的做法之一是追求更準確的預(yù)測。如果你去翻供應(yīng)鏈物流管理的書籍，你會發(fā)現(xiàn)在預(yù)測的章節(jié)下面，講了很多如何做好預(yù)測的內(nèi)容。誠然作者在書中提到時間越長預(yù)測越不準確，但給出的解決方案往往是提升準確性，比如如何與供應(yīng)鏈合作伙伴更好地聯(lián)合預(yù)測，如何用數(shù)學(xué)和統(tǒng)計學(xué)等看似科學(xué)的方法來進行更準確的預(yù)測，以期望能夠“在正確的時間，正確的地點擁有正確的庫存”。現(xiàn)在很多管理者仍然認為更準確的預(yù)測是非常重要的。但是在如今這個不確定性越來越大的時代，通常采取的預(yù)測的做法對我們的負面影響越來越大，甚至有時候已經(jīng)決定了企業(yè)生死存亡。

時間跨度越長，預(yù)測越不準確。舉天氣預(yù)報為例。如果預(yù)測第二天的天氣，也許還算準確，但下一周的某天是否下雨，下多大雨就很難猜對了。更不用說一個月以后。在如今的商業(yè)環(huán)境里面，我們面臨的問題更多。不要說對明年的市場進行預(yù)測了，哪怕下個星期有多少訂單恐怕在很多公司都是無法做到的。這種環(huán)境里面，往往客戶的容忍時間很短的。為了給客戶提供更好的服務(wù)，不放棄市場機會，很多企業(yè)進行的是備庫生產(chǎn)(MTS)。但如果依賴預(yù)測進行生產(chǎn)，給企業(yè)造成的影響不僅僅是庫存，常常管理者看不見的還有損失的銷售。

了解了時間對預(yù)測的影響，這意味著，除了更準確的預(yù)測之外，我們還有另一條路選擇，減少時間跨度，也就是縮短對市場的響應(yīng)時間?？s短相應(yīng)時間意味著什么？意味著當你收到客戶的訂單之后，你要用與當前比更短的時間交付給客戶。

真的可以縮短從收到客戶訂單到交付給客戶的時間嗎？當然可以做到。這里我們不展開講，因為那要花上一天的時間。我們僅僅舉一個方面，也就是純加工時間的概念。簡單來講，如果在生產(chǎn)領(lǐng)域，純加工時間是指你的產(chǎn)品在從投料生產(chǎn)到產(chǎn)品最終完成入庫過程中最長的鏈條上被設(shè)備加工的時間之和。一件產(chǎn)品可能投入生產(chǎn)到完成需要10天時間，但是純加工時間可能加起來才不到30分鐘。而這剩下的時間，就給我們指示了可以改善的空間。許多時候，人們在嘗試改善企業(yè)運營時，嘗試的是改善在設(shè)備上的純工作時間，比如嘗試把在某臺設(shè)備的加工時間縮短5%，但卻比較少地關(guān)注純加工時間以外的東西。如果你在上面下點功夫，會有意想不到的收獲。理論和實踐證明，大幅縮短生產(chǎn)提前期是可以做到的，而且遵守一套系統(tǒng)的方法，比如TOC，可以實現(xiàn)縮短提前期的同時大幅提升企業(yè)的準交表現(xiàn)。

當然我們舉的僅僅是生產(chǎn)的一個例子來說明響應(yīng)速度是可以縮短的。實際上，改善響應(yīng)速度，也就是縮短對市場需求的交付周期，在絕大多數(shù)行業(yè)，比如生產(chǎn)、分銷、項目管理等，都可以做到這一點的?？s短流動性，這是必須要做的，無怪乎高德拉特博士在“流動的四個概念”里面第一條就是——改善流動（也就是縮短提前期）是運營的首要目標。

緩沖——對不確定性保護

緩沖就是針對不確定性的保護。大家實際上都在用，比如我們乘飛機出行，考慮到各種意外，我們都會提前一段時間出門去機場。而企業(yè)在接訂單的時候報的交期都會有余量。

緩沖有各種各樣的，比如有時間緩沖，比如有數(shù)量緩沖。時間緩沖在企業(yè)運營中表現(xiàn)為提前量，比如為生產(chǎn)設(shè)置的提前期。這些時間往往大大超出了產(chǎn)品在設(shè)備上的實際加工時間。如果我們觀察一下的話，一個訂單的產(chǎn)品大部分時間是在設(shè)備前面等待加工，而實際在設(shè)備上加工的時間，往往小于生產(chǎn)提前期的10%。

另一種常見的緩沖就是庫存緩沖。許多企業(yè)面臨的現(xiàn)狀是，提供的產(chǎn)品種類越來越多，客戶要求的交期越來越短，購買的數(shù)量也是不固定的。在這種情況下，往往客戶下單的時候，從頭購買原料再加工生產(chǎn)的時間已經(jīng)往往滿足不了客戶的交期需求，這種情況下，企業(yè)不得不選擇提前為某些原材料甚至是成品進行備庫以抓住訂單。

在企業(yè)中設(shè)置特定的緩沖，當意外發(fā)生以后，我們就可以采取措施補救回來。

細化你的策略并使之有效

有人可能會說，前述幾種做法有些是企業(yè)或多或少都在做的，沒有什么稀奇的。實際上不然。

讓我們舉緩沖為例。是的，我承認企業(yè)都有針對不確定性提前做了保護，但問題不在于企業(yè)是否針對不確定性設(shè)置了緩沖，而在于企業(yè)有沒有設(shè)置合適大小的緩沖，有沒有用合適的方法來管理緩沖。大部分企業(yè)做得并不好。

舉企業(yè)管理庫存為例。通常企業(yè)是如何用庫存來應(yīng)對不確定性呢？通過安全庫存。企業(yè)通常的做法是，根據(jù)過去的一段時間的消耗，用某個數(shù)學(xué)公式計算出一個安全庫存量，然后確保在庫存低于安全庫存的時候重新訂貨。

但這種方法是有問題的，首先未來的趨勢不會和過去一模一樣，所以當我們按照過去的庫存消耗趨勢備了庫存之后，會出現(xiàn)實際消耗大于備庫或者實際消耗小于備庫的情況。這種情況下，會出現(xiàn)我們消耗完安全庫存而訂貨還沒有到達倉庫的情況，這種時候就沒有物料投產(chǎn)，導(dǎo)致產(chǎn)品交付延誤，損失訂單等結(jié)果。

盡管如此，企業(yè)卻常常不會快速調(diào)整安全庫存的數(shù)量。如果你去問相關(guān)人員多長時間調(diào)整一次安全庫存，你會吃驚地發(fā)現(xiàn)，一年不會有幾次，往往會幾個月一次，而且是對許多SKU同時進行。這種做法很多時候是馬后炮，反應(yīng)時間太長，已經(jīng)錯失了機會。

那么好的做法應(yīng)該是什么樣子的呢？舉前面設(shè)置庫存的緩沖為例。我們不能一刀切地每隔兩三個月對所有的物料進行一次審視，然后調(diào)整它們的庫存。因為隔了這么長時間，隨著需求的變化，有的物料常常造成缺貨，有的物料沒有及時調(diào)整變成了呆滯庫存，企業(yè)已經(jīng)造成傷害。好的管理方法應(yīng)該能夠細化到每一個物料，實時地根據(jù)物料消耗的變化進行調(diào)整，而且能做到自動化，解放管理者的注意力。

而TOC的做法就提供了這種可能。TOC的做法叫做動態(tài)緩沖管理，這是一種對每款備庫的產(chǎn)品的消耗和庫存變化趨勢進行監(jiān)控的方法，當發(fā)現(xiàn)物料消耗的速度增加的時候，能夠及時增加緩沖庫存水位；當發(fā)現(xiàn)物料的消耗速度下降時，它又會建議降低庫存的水平。實施了這種做法的企業(yè)里，通常每天電腦系統(tǒng)都會對幾十個SKU進行建議，增加或減小其庫存水位。這種做法的好處不言而喻，一方面及時根據(jù)消耗調(diào)整庫存，滿足了消耗的需求，另一方面采購只需要對一小部分產(chǎn)品做決定。

決定在哪里設(shè)置緩沖，緩沖設(shè)置多大，是在計劃層面應(yīng)對不確定性。而緩沖管理，是在執(zhí)行層面應(yīng)對不確定性。很可惜很多人在執(zhí)行的時候沒有好好管理不確定性。這有點像過冬，你買了對應(yīng)的冬裝，但到每天根據(jù)實際溫度增減衣服。

不只是管理庫存緩沖，在管理其他緩沖的情形，都可以有一套做法來保證我們采用的緩沖的做法是有效的。類似地，我們也要思考關(guān)于分散風險、期權(quán)策略和提升流動性的具體細化做法來保證其有效性，但這些暫時不深入討論了。

總結(jié)

如今的環(huán)境不確定性越來越高，而我們應(yīng)對不確定性有許多策略可以選擇，比如分散化、緩沖保護、提升流動性、選擇權(quán)等。但如果不惜花在決定了策略之后，我們還需要將這些策略具體化，制定細化的實施策略，使之行之有效。

本文轉(zhuǎn)自：世界經(jīng)濟人網(wǎng)站