不論是瑞幸對星巴克、拼多多對淘寶，仍是極兔對通達(dá)，都被宣傳為從低端切入、錯位競賽，甚至是低端顛覆的事例。

 可是，咱們仔細(xì)觀察會發(fā)現(xiàn)，這些事例更像是一種幸存者偏差，許多關(guān)鍵成功要素都不具有可復(fù)制性，更何況這些事例還遠(yuǎn)未完成顛覆。

 更多的事例研究會發(fā)現(xiàn)，商業(yè)模式上的降維沖擊才是常態(tài)。

 原色咨詢認(rèn)為，降維沖擊的常態(tài)是因?yàn)樯虡I(yè)模式本身是有高低的，高級的商業(yè)模式對低級的商業(yè)模式的確能夠降維沖擊。

 咱們借用“戰(zhàn)略操控層級”來解釋商業(yè)模式的高低及進(jìn)攻的方法。

戰(zhàn)略操控層級

 戰(zhàn)略操控層級共有10層。層級越高、護(hù)城河越寬，企業(yè)對本身贏利的維護(hù)就越強(qiáng)。

 比如：

商場領(lǐng)導(dǎo)地位：當(dāng)企業(yè)掌握流量入口的大平臺，就簡直具有了肯定的定價權(quán)，再加上生態(tài)鏈上不同玩家的利益分配才能，對本身贏利的維護(hù)強(qiáng)度十分高。

長時間良好的客戶關(guān)系：企業(yè)追求與客戶的經(jīng)營進(jìn)程深度綁定，復(fù)購率、毛利率和運(yùn)營功率都因?yàn)殚L時間的可計劃性運(yùn)營完成毛利和本錢的優(yōu)化，終究具有穩(wěn)定的贏利水平。

品牌（無形資產(chǎn)）：品牌效應(yīng)能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來高于同行的溢價和更大的客群，因此在毛利率和銷量上都能獲得更好的水平。

快速迭代的產(chǎn)品：企業(yè)產(chǎn)品假如能繼續(xù)堅持2年以上的提前期，就能夠具有很高的壁壘和贏利，比方英偉達(dá)；可是國內(nèi)絕大部分的產(chǎn)品立異是不能堅持這么高的提前期，因此，更短的迭代周期和更快速的捕捉商場需求成了主流，導(dǎo)致企業(yè)贏利水平不穩(wěn)定。

 咱們選「快速迭代的產(chǎn)品」作為首要目標(biāo)，來看一下不同層級之間的攻防局面。

 產(chǎn)品立異很簡單受攻擊

 產(chǎn)品立異值得鼓舞和維護(hù)，可是產(chǎn)品立異在與其他模式之間的競賽中，往往簡單受到進(jìn)犯。

1. 商場領(lǐng)導(dǎo)者的碾壓

 國內(nèi)的產(chǎn)品和商業(yè)模式立異提前期太短，基本無法完成經(jīng)過搶先的產(chǎn)品研制完成壁壘。

 許多產(chǎn)品立異都成了商場領(lǐng)導(dǎo)者的“外部實(shí)驗(yàn)室”。

 有些商場領(lǐng)導(dǎo)者把掃描商場上的產(chǎn)品立異、快速仿照甚至野蠻收買作為了立異法寶。

 所以很早在創(chuàng)投圈就流行一個問題：假如BAT也來做你現(xiàn)在的項(xiàng)目，你該怎么辦？

 因此，在流量高度集中的2C互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品立異，從最早2C，到2VC，到后來的2BAT。流量壟斷者基本上對其它的產(chǎn)品立異能夠完成碾壓。

 在國外，這樣的狀況也是屢見不鮮。

Clubhouse大火之后，引來一切巨子的張狂仿照，因此Clubhouse想突破重圍，會困難重重。

2. 客戶粘性的高墻

 在企業(yè)服務(wù)商場，無論是生產(chǎn)配套仍是技能服務(wù)，現(xiàn)有的供貨商和客戶之前形成的關(guān)系甚至業(yè)務(wù)流程中高度的集成，都成為了新產(chǎn)品立異者無法逾越的高墻。

 十分優(yōu)異的新技能產(chǎn)品在面對企業(yè)時，往往打不過為客戶服務(wù)多年但產(chǎn)品相對落伍的競賽對手。

 立異者在客戶現(xiàn)場的功能介紹與演示，或許直接變成了競賽對手的客戶需求。

 當(dāng)競賽對手發(fā)現(xiàn)新技能產(chǎn)品的存在時，往往能夠經(jīng)過更多的客戶事例和實(shí)踐，很快地趕上新的產(chǎn)品才能。

 假如沒有超強(qiáng)的研制提前期和知識產(chǎn)權(quán)維護(hù)，這類技能產(chǎn)品或許連被收買的價值都沒有。

3. 品牌優(yōu)勢

 特別是在消費(fèi)品領(lǐng)域，品牌在消費(fèi)決議計劃中的影響遠(yuǎn)大于產(chǎn)品本身的性能。

 品牌企業(yè)往往還有穩(wěn)定的經(jīng)典款產(chǎn)品，為公司帶來繼續(xù)的收入和高額的毛利；

 更穩(wěn)健的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，支撐更多的品類立異和試錯。

 當(dāng)元?dú)馍直鹬?，可樂、百事、農(nóng)民等品牌企業(yè)快速的推出類似產(chǎn)品。

 他們經(jīng)過更強(qiáng)的品牌、途徑和供應(yīng)鏈才能對新品牌形成巨大壓力。

 因此，現(xiàn)在一部分新消費(fèi)品牌，在核心增加邏輯精準(zhǔn)度不高，途徑和供應(yīng)鏈才能操控力較弱時，盡量堅持低沉，不至于被過早圍剿。

 無論是流量、客戶仍是品牌優(yōu)勢，對新品牌產(chǎn)品來說都是被進(jìn)犯的陣地，而首要防衛(wèi)方法則是更快的商場反饋和迭代。

 可是，想要把迭代速度作為競賽壁壘是十分難的，更何況許多快速迭代實(shí)際上是不斷的試錯，新產(chǎn)品與商場的匹配度也很難繼續(xù)堅持高位，風(fēng)險較大。

 向上搬遷的思考

 經(jīng)過上述事例咱們能夠發(fā)現(xiàn)，雖然產(chǎn)品立異、低端顛覆或許九死一生，但也是創(chuàng)業(yè)者為數(shù)不多的選項(xiàng)之一。

 一個值得注意的當(dāng)?shù)厥?，上述的三種降維沖擊都有一個共同條件，即客戶集體沒有發(fā)生重大改動。

 戰(zhàn)略操控層級上移的首要機(jī)會在于：

● 現(xiàn)有的霸主為了滿意已有客戶的需求，組織才能和資源被占用

● 新客戶集體/需求快速增加

● 立異者產(chǎn)品迭代、途徑擴(kuò)張和供應(yīng)鏈才能的建造速度快過霸主的轉(zhuǎn)型

 當(dāng)然，腳踏實(shí)地、繼續(xù)優(yōu)化本身的核心競賽也或許成為優(yōu)異的企業(yè)，提升戰(zhàn)略操控層級要根據(jù)具體狀況進(jìn)行判斷。

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