2020年5月中旬，正當(dāng)新冠疫情令整個社會進(jìn)入全面封鎖時，波士頓的Neuroelectrics公司收到了振奮人心的消息。

美國食品藥品監(jiān)督管理局（FDA）批準(zhǔn)了它的臨床實驗申請，允許它測試一種用于居家治療抑郁癥的新型腦刺激療法。獲批速度很快，距公司提交申請還不到一個月。

在焦慮情緒普遍高漲、好消息寥寥無幾的時期，這家遠(yuǎn)程醫(yī)療企業(yè)可能取得的成功尤其令人欣慰。

在此危機關(guān)頭，Neuroelectrics之所以能夠推進(jìn)其“重塑大腦健康”的使命，同時幫助脆弱無助的患者（即老年人），正是因為他們可以在新冠病毒的威脅迫近時接受遠(yuǎn)程治療。

“每個挑戰(zhàn)都會帶來一個機會?！惫綜EO安娜·邁克斯（Ana Maiques）說，“在這次疫情中我們加速行動，進(jìn)度已經(jīng)比原計劃提前了大約五年。”

無獨有偶，微軟公司CEO薩蒂亞·納德拉（Satya Nadella）2020年春天對投資者說：“我們在兩個月內(nèi)完成了兩年的數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作?！?/p>

公司在充滿不確定性的時期果斷采取行動：為了擴張云計算帝國的版圖，僅在2020年3月~6月期間它就進(jìn)行了五次收購。

盡管新冠疫情給世界帶來種種厄運，但這片陰云中也閃爍著銀色的光芒。

在供應(yīng)鏈中斷、旅行受限、大規(guī)模集會遭禁、需要實行社交隔離的情況下，沒有哪家企業(yè)能照常運營。然而，為保護(hù)公眾健康而實施的限制措施未必會束縛企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的想象力。

當(dāng)前正是開展商業(yè)模式創(chuàng)新（BMI）、改變價值創(chuàng)造方式的黃金時期。

《商業(yè)模式創(chuàng)新戰(zhàn)略：創(chuàng)業(yè)型領(lǐng)導(dǎo)的轉(zhuǎn)型概念和工具》（Business Model Innovation Strategy: Transformational Concepts and Tools for Entrepreneurial Leaders）是由IESE商學(xué)院的克里斯托夫·佐特（Christoph Zott）和沃頓商學(xué)院（Wharton School）的拉斐爾·阿米特（Raphael Amit）合著的新書，我們將向書中的企業(yè)家學(xué)習(xí)銳意革新和改變企業(yè)的經(jīng)營方式，并在本文中分享一些實用的創(chuàng)新方法。

一、什么是商業(yè)模式，什么不是

首先，什么是商業(yè)模式？簡單地說，它就是公司的經(jīng)營方式。

商業(yè)模式是公司面對的基本戰(zhàn)略問題之一。IESE商學(xué)院的霍弗特·弗羅姆（Govert Vroom）最近研究了917家零售公司，發(fā)現(xiàn)在控制其他因素后，商業(yè)模式對公司成功有顯著影響，對其資產(chǎn)回報率的貢獻(xiàn)占5.1%。他和他的合著者將這種現(xiàn)象稱為“商業(yè)模式效應(yīng)”。

為了更好地理解商業(yè)模式的運作機制，佐特教授和阿米特教授在書中給出的技術(shù)性定義：

“商業(yè)模式是一個由相互依存的活動組成的跨界系統(tǒng)，它以核心公司為中心，但也可能包括合作伙伴、供應(yīng)商和客戶為追求價值創(chuàng)造和價值獲取而從事的活動。”

為解釋清楚這一定義的基本內(nèi)容，我們列出每種商業(yè)模式中四個看似簡單的要素，并幫助你針對自己的商業(yè)模式提出四個相關(guān)問題：

● 什么（What）：商業(yè)模式的內(nèi)容。我的商業(yè)模式涉及哪些活動？

● 如何（How）：商業(yè)模式的結(jié)構(gòu)。這些活動是如何相互關(guān)聯(lián)的？各項活動的次序和它們之間的交流機制是怎樣的？

● 誰（Who）：商業(yè)模式的管理。誰是活動的執(zhí)行者？也就是說，哪些活動由我的公司執(zhí)行，哪些活動由我們的合作伙伴、供應(yīng)商或客戶執(zhí)行？

● 為什么（Why）：商業(yè)模式的價值邏輯。我的商業(yè)模式為什么能創(chuàng)造價值？為什么能增加價值獲??？

這四個要素之間常常是高度依存的。對其中任何一個進(jìn)行創(chuàng)新性變革時，事情就會開始變得有趣了。

二、發(fā)現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新

如果說商業(yè)模式的本質(zhì)就是“如何經(jīng)營”，那么商業(yè)模式創(chuàng)新就可以被定義為“如何以新的方式經(jīng)營”。這聽起來比實際情況簡單?？伎寄阕约海阂韵履捻椪鎸崉?chuàng)新最有可能促成商業(yè)模式創(chuàng)新？

A. 機器人勞力

B. 植物肉

C. 類似蘋果這樣的在線平臺

如果你的回答是A，抱歉：雖然機器人勞動大軍可能會大幅提高效率，但它并不能從根本上改變采摘、郵寄或分揀工作的完成方式。

如果你的回答是B，再次抱歉：雖然這對地球更友好，但如果公司仍然采用傳統(tǒng)的方式，比如說在超市出售素食漢堡，那么無論產(chǎn)品創(chuàng)新在商業(yè)上多么成功，它都不是商業(yè)模式創(chuàng)新。

如果你的回答是C，那么你答對了：開發(fā)一個受益于“網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)”的平臺，將從根本上改變公司的價值邏輯（“為什么”）以及“誰”在做“什么”。

換言之，當(dāng)蘋果這樣的公司從單純的產(chǎn)品創(chuàng)新者轉(zhuǎn)變?yōu)閿?shù)字平臺提供商時，商業(yè)模式設(shè)計中的許多要素都會發(fā)生變化。

啟示：商業(yè)模式創(chuàng)新并不僅僅是提高運營效率或者提供新產(chǎn)品或新服務(wù)，無論其本身的創(chuàng)新性有多強。佐特和阿米特經(jīng)過20年研究發(fā)現(xiàn)，商業(yè)模式創(chuàng)新的四個主要優(yōu)勢是：

1. 商業(yè)模式創(chuàng)新對其他形式的創(chuàng)新形成補充。

如果能成功實施，商業(yè)模式創(chuàng)新可以同產(chǎn)品創(chuàng)新產(chǎn)生積極的協(xié)同效應(yīng)。

因此，你或許是被最新版iPhone的創(chuàng)新吸引，首次成為蘋果的客戶，但如果你對這個平臺始終不離不棄，則可能是因為你鐘愛它的應(yīng)用商店、音樂下載或Apple TV。

2. 商業(yè)模式創(chuàng)新通常并不需要大量的前期投資。

它可能會具有成本效益。尤其是數(shù)字化使得企業(yè)能夠頻頻對商業(yè)模式開展低成本實驗和創(chuàng)新。如果你把房子租給使用愛彼迎（Airbnb）的旅行者，你就不必先建好酒店才能賺錢。

3. 商業(yè)模式創(chuàng)新可以成為阻止模仿的有效屏障。

當(dāng)服務(wù)創(chuàng)新或產(chǎn)品創(chuàng)新被嵌入新商業(yè)模式中時，競爭對手模仿的難度會增加。

4. 商業(yè)模式創(chuàng)新可以成為行業(yè)中的顛覆性力量。

克萊頓·克里斯滕森（Clayton Christensen）生前讓“顛覆性創(chuàng)新”廣為人知，它能創(chuàng)造全新的市場或在現(xiàn)有市場發(fā)掘新機會。

當(dāng)然，商業(yè)模式創(chuàng)新也伴隨著風(fēng)險，包括：

● 客戶采用率或市場規(guī)模不足。

● 組織變革成本及其他實施風(fēng)險。

● 被競爭對手模仿。

● 合法性風(fēng)險：新商業(yè)模式必須具有高度的合法性，這對新企業(yè)而言可能會更難一些。

● 復(fù)雜性增加可能會導(dǎo)致生存風(fēng)險升高。

三、危機時期的商業(yè)模式創(chuàng)新

上述風(fēng)險看起來固然令人望而生畏，但切勿因此停滯不前。以愛爾蘭領(lǐng)先的大型活動獨立票務(wù)零售商為例。

“我們的Tickets.ie生意一夜之間就消失了。”公司創(chuàng)始人兼CEO約翰·奧尼爾（John O'Neill）說，“3月13日，愛爾蘭學(xué)校宣布關(guān)閉的第二天，我們只賣出了25張票，而一年前的這一天是6600張。”雪上加霜的是，買了票的這25人可能會要求退款。

尤其是在相對年輕的企業(yè)，轉(zhuǎn)型或商業(yè)模式創(chuàng)新的潛力不可限量，甚至可能是避開流動性危機的必要途徑。

為確保商業(yè)模式創(chuàng)新能夠推動積極的變革，佐特和阿米特提供了幾種分析工具，可以幫助你在著手設(shè)計新商業(yè)模式之前對當(dāng)前模式進(jìn)行評估。

1. 講清楚你的故事

為了理解一個商業(yè)模式，你就要講述它的故事，而且要講得簡單。

試著做個練習(xí)：用一段話來描述你們公司的商業(yè)模式是如何運作的。除了“什么”（活動的內(nèi)容）、“誰”（活動的執(zhí)行者）和“如何”（活動以什么順序執(zhí)行）之外，你還要記得簡要地解釋一下“為什么”，也就是解釋模式的邏輯和價值創(chuàng)造的主要來源。這個故事能得出條理清晰的結(jié)論嗎？如果答案是不能，就將其視為危險信號。

這一段文字的練習(xí)完成后，就可以將它復(fù)制到你的公司網(wǎng)站上。它會向潛在客戶講述你的故事，供所有人閱讀了解。

另一種有用的工具是商業(yè)實踐和學(xué)術(shù)研究中經(jīng)常使用的商業(yè)模式活動圖或流程圖。

首先畫出表示“什么”的方框，各個方框之間用箭頭描繪“如何”，再為方框設(shè)置不同的顏色來代表“誰”，如有必要，還要添加一些文字來說明“為什么”。

IESE商學(xué)院的里卡特建議將每個主要因素同與其相關(guān)的績效指標(biāo)連接起來，以描繪價值環(huán)路、良性循環(huán)和其他價值創(chuàng)造動態(tài)。這種直觀的圖形可以幫助你從整體上把握商業(yè)模式和潛在的動態(tài)力量。

2. 設(shè)計新模式

了解商業(yè)模式是一回事，可是從零開始設(shè)計商業(yè)模式呢？那又是另一回事。在這方面，也有一些工具可以幫助你解決這個問題，其中一些借鑒了設(shè)計思維或與設(shè)計思維相吻合。

1）找出問題

首先，想想你的潛在客戶有哪些目標(biāo)和需求。寫下這些潛在客戶遇到的某個問題，然后致力于解決。構(gòu)建問題陳述會迫使你設(shè)身處地地從客戶的角度去思考，并在重新設(shè)計商業(yè)模式時將客戶放在最重要的位置。

2）調(diào)查利益相關(guān)者

確定問題陳述之后（以客戶而不是你自己的視角來構(gòu)建），不要想當(dāng)然地以為你知道如何解決這一問題，而是要以開放的態(tài)度征求建議。

設(shè)計一份面向利益相關(guān)者的調(diào)查問卷，從中獲得更有價值的意見。問卷對象不僅要包括潛在客戶，還要包括員工和供應(yīng)商。這項工作的目標(biāo)是進(jìn)一步理解問題，而不是尋求解決方案（時機未到）。

3）借鑒模板

現(xiàn)在你離制定解決方案又進(jìn)了一步，此時你可以去查找大量的成功商業(yè)模式，從中學(xué)習(xí)借鑒。

先研究一下本行業(yè)的現(xiàn)有商業(yè)模式是如何運作的，然后放眼眺望，將目光投向截然不同的行業(yè)，從（對你而言）全新的商業(yè)模式模板中學(xué)習(xí)。

例如，當(dāng)安娜·邁克斯的公司決定進(jìn)入大腦功能障礙無創(chuàng)電激療法這一行業(yè)時，它發(fā)現(xiàn)自己面臨許多選擇：它可以成為一家硬件公司，銷售的設(shè)備看起來就像實施神經(jīng)刺激的有線頭盔；或者，它也可以提供一個監(jiān)測和實施電擊治療的平臺。

研究并了解了兩種商業(yè)模式的本質(zhì)后，它選擇了后者，即提供治療，這與銷售藥品的藥企模式并無不同。

4）向四周探察

戰(zhàn)略學(xué)教授總是會提醒你務(wù)必要了解外部環(huán)境，尤其是在變化不定的時期。IESE商學(xué)院的米克爾·利亞多（Miquel Llado）建議，在我們渡過疫情難關(guān)時，要時常審視政治、經(jīng)濟(jì)、社會和技術(shù)方面的因素。

5）重新部署資源和能力

以奧尼爾的票務(wù)公司為例。目前，他的團(tuán)隊正致力于開發(fā)基于時間的排號系統(tǒng)，將其提供給希望安全有序地挽回實體店顧客的零售商。

他將進(jìn)入排號管理行業(yè)描述為一次相當(dāng)激進(jìn)的轉(zhuǎn)型——從出售大量門票，到通過二維碼提供許許多多“活動”的限量門票，這些活動基本上就涵蓋了一家全天候營業(yè)商店的各個分區(qū)。

6）尋求有價值的伙伴關(guān)系

如何靠管理有序的排號系統(tǒng)賺錢呢？此時就可以引入一家已經(jīng)在跟蹤顧客零售店軌跡的商業(yè)伙伴。這樣的合作伙伴可以向奧尼爾的公司支付傭金或訂費來換取它獲得的客戶數(shù)據(jù)。

7）開展實驗

對全面改動或轉(zhuǎn)變經(jīng)營方式進(jìn)行初步規(guī)劃后，公司就有可能開展一些低成本的實驗。如果你身處一家成熟的公司，那么實驗不僅有助于驗證你的假設(shè)，還能成為克服創(chuàng)新惰性的關(guān)鍵。 

8）測試假設(shè)

許多公司的商業(yè)模式都很復(fù)雜，如果你的也是如此，那么分解其背后的關(guān)鍵假設(shè)就是一項頗有成效的練習(xí)。

需要問的問題很多：存在需求嗎？第三方供應(yīng)商同你合作會獲得價值嗎？你的中期計劃是否能適應(yīng)環(huán)境的變化？在這方面，測試假設(shè)矩陣（test-assumption matrix, TAM）可以找到用武之地。它能幫助你確定實驗的優(yōu)先順序。

在TAM表格中，各橫行重點列出商業(yè)模式的關(guān)鍵假設(shè)，各縱列包含使用低成本實驗達(dá)成的里程碑。將表格動態(tài)化：根據(jù)縱列中記錄的結(jié)果，更改橫行的排序，可以突出優(yōu)先級的變化。每次測試一種商業(yè)模式，測試中得出的實證可以確認(rèn)商業(yè)模式的有效性并降低風(fēng)險。

四、用商業(yè)模式創(chuàng)新的思維模式開展變革

麥肯錫全球創(chuàng)新調(diào)查顯示，80%的受訪高管認(rèn)為公司當(dāng)前的商業(yè)模式存在被顛覆的風(fēng)險。那么，阻礙變革的因素有哪些？

新冠疫情令這一問題更加緊迫。IESE商學(xué)院院長弗蘭斯·赫坎普（Franz Heukamp）說：“這場危機對經(jīng)濟(jì)和社會都產(chǎn)生了巨大影響。因此，我們需要的是敏捷型領(lǐng)導(dǎo)者，他們要有能力適應(yīng)新的競爭環(huán)境，在供需兩方面快速發(fā)現(xiàn)機遇、開展創(chuàng)新。”

研究表明，培養(yǎng)商業(yè)模式創(chuàng)新思維模式能幫助你排除變革阻力。但要注意的是，結(jié)構(gòu)性措施也會有所助益。聘用外部人員并建立獨立的業(yè)務(wù)部門也有助于克服惰性。企業(yè)風(fēng)險投資機制亦有同樣的作用。無論在何種情形下，高層管理人員都必須積極參與商業(yè)模式創(chuàng)新流程。

分析商業(yè)模式“鼓勵你在考慮創(chuàng)新時從系統(tǒng)和整體的角度去思考，而不是專注于一個個孤立的選項”。他們向管理者傳達(dá)的首要信息是 “開展創(chuàng)新時，你要看到森林，而不是樹木”。

在團(tuán)隊建設(shè)方面，要戰(zhàn)略性地開展招聘，帶著目的去輔導(dǎo)，自己以身作則。

具有成功潛質(zhì)的企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)型高管還有一個關(guān)鍵特點，那就是堅持樂觀主義的精神。在這場危機期間，出于對流動性的擔(dān)憂，樂觀主義者會去尋找創(chuàng)造性合作甚至合并的機會。

現(xiàn)在我們似乎正面臨一個引爆點。商業(yè)模式創(chuàng)新可以幫助我們開啟一個適合所有企業(yè)的后疫情時代。

原文Build Back Better載于IESE Insight雜志，經(jīng)西班牙IESE商學(xué)院授權(quán)刊登。本文來自微信公眾號：商業(yè)評論（ID：shangyepinglun），作者：IESE Insight