設(shè)計商業(yè)模式的前提是認識商業(yè)模式，但理論界與實踐界目前對商業(yè)模式概念均未能達成共識。概念不統(tǒng)一導(dǎo)致不少企業(yè)錯誤認為可以在不明確概念的基礎(chǔ)上開展商業(yè)模式設(shè)計工作，引發(fā)了“弱化概念，強化實踐”的商業(yè)模式設(shè)計思想的盛行。這突出體現(xiàn)在兩個方面：

一方面，有些企業(yè)發(fā)現(xiàn)商業(yè)模式與戰(zhàn)略、營銷等已有商業(yè)概念存在很大交叉，他們往往將商業(yè)模式簡單視為是表述這些已有概念的新名詞，而設(shè)計商業(yè)模式也被等同為實施戰(zhàn)略制定、開展營銷策劃、制定盈利模式等活動。

另一方面，還有一些企業(yè)盡管能夠意識到商業(yè)模式創(chuàng)新設(shè)計的獨特性，并且嘗試融合戰(zhàn)略、營銷等不同商業(yè)要素來設(shè)計商業(yè)模式，但對“商業(yè)模式是什么”并未進行嚴謹深入思考，使得上述要素融合演變?yōu)橐氐亩哑觯y以體現(xiàn)出要素互動所產(chǎn)生的價值。

作為設(shè)計的基礎(chǔ)，如果企業(yè)忽視或模糊了對商業(yè)模式概念的認識，那么也就意味著失去了正確的設(shè)計方向。誠然，不同企業(yè)對商業(yè)模式概念有著不同認識，但這僅會帶來差異化的設(shè)計結(jié)果，并不會因此而降低設(shè)計質(zhì)量。然而，不去深入理解商業(yè)模式概念，卻會使商業(yè)模式設(shè)計工作走向“盈利模式”、“運營模式”等設(shè)計極端，很難造就出真正的商業(yè)模式。

應(yīng)對策略

第一，承認商業(yè)模式創(chuàng)新設(shè)計的專有概念地位，其核心是“企業(yè)圍繞某項具體業(yè)務(wù)與利益相關(guān)者所形成的交易結(jié)構(gòu)”，因而在發(fā)現(xiàn)市場機會的基礎(chǔ)上，設(shè)計商業(yè)模式就是要回答“選擇何種利益相關(guān)者”，“不同利益相關(guān)者提供何種支持”，以及“如何實現(xiàn)與利益相關(guān)者交易”三個問題，以有效開發(fā)市場機會，滿足顧客需求。

第二，辯證看待商業(yè)模式與其他商業(yè)概念的關(guān)系，但對這種關(guān)系的探索不能聚焦于整體，而應(yīng)當將商業(yè)模式區(qū)分為不同的模塊，如商業(yè)模式畫布所區(qū)分的九模塊，進一步分析不同的模塊與戰(zhàn)略、營銷等概念之間的關(guān)系，這也有助于戰(zhàn)略分析工具、營銷分析工具等實踐操作工具在商業(yè)模式不同模塊設(shè)計中獲得有針對性的應(yīng)用。

第三，重點開發(fā)商業(yè)模式創(chuàng)新設(shè)計不同組成模塊之間的關(guān)聯(lián)機制，這種機制是商業(yè)模式最難模仿之處。不同時期應(yīng)考慮的關(guān)聯(lián)機制并不相同，如在市場分析期應(yīng)考慮“顧客需求與產(chǎn)品特征”、“核心能力與目標市場選擇”等關(guān)聯(lián)機制，在產(chǎn)品或服務(wù)制造期則應(yīng)主要考慮企業(yè)與利益相關(guān)者之間的合作機制，而在產(chǎn)品或服務(wù)銷售期應(yīng)考慮“成本結(jié)構(gòu)與定價方式”、“資源投入與利潤分配方式”等關(guān)聯(lián)機制。

誤解之二：創(chuàng)意至上

好的創(chuàng)意確實凝聚著設(shè)計者豐富的經(jīng)驗、知識與卓越的洞察力，也很有可能造就出優(yōu)秀的商業(yè)模式。然而，狂熱地追求富有顛覆性色彩的創(chuàng)意也導(dǎo)致不少企業(yè)走入“只要敢想，就可顛覆市場”的誤區(qū)，它們談及商業(yè)模式必談跨界、互聯(lián)網(wǎng)，甚至催生出一批以開發(fā)商業(yè)模式“點子”為主要業(yè)務(wù)的企業(yè)。

受這種誤區(qū)影響，企業(yè)往往只會看到京東、樂視等成功商業(yè)模式的表象，很少去認真思考“這些企業(yè)為何會設(shè)計這種商業(yè)模式”、“又是如何能夠保證商業(yè)模式創(chuàng)新設(shè)計成功”等更深層次的問題。

商業(yè)模式的本質(zhì)是一種資源與能力的集合體，沒有資源與能力的支持，再優(yōu)秀的商業(yè)模式創(chuàng)意也只能是空中樓閣。

京東如果沒有完善的物流體系作為支撐，樂視如果沒有豐富的節(jié)目內(nèi)容作為保障，蘋果如果沒有強大的技術(shù)研發(fā)體系作為基礎(chǔ)，那么將很難想象它們的商業(yè)模式會如此成功。另外，相較蘋果、京東、阿里巴巴等平臺型或生態(tài)型企業(yè)，實踐界對App類的應(yīng)用型企業(yè)的較低估值也凸顯了企業(yè)獨特資源與能力在商業(yè)模式中的重要價值。

因此，對于創(chuàng)業(yè)者來說，不注重自身核心能力的開發(fā)，僅僅希望借助創(chuàng)新型商業(yè)模式來獲得投資者青睞往往很難實現(xiàn)，也很難持久。而對于管理者來說，商業(yè)模式轉(zhuǎn)型如果忽視了已累積形成的優(yōu)勢性資源與能力，則等于是在“自廢武功”前提下與新進入者進行競爭。

應(yīng)對策略

第一，創(chuàng)新型商業(yè)模式并非是企業(yè)開展經(jīng)營活動的標配，傳統(tǒng)模式同樣有其生存空間。例如，盡管超市行業(yè)已涌現(xiàn)出以“倍全”“有米有”等為代表的O2O模式，并且沃爾瑪、家樂福也在嘗試開展電商業(yè)務(wù)，但傳統(tǒng)賣場模式依然盛行，因而與一味追求創(chuàng)意化設(shè)計相比，企業(yè)更應(yīng)當結(jié)合自身資源與能力，思考“選擇傳統(tǒng)還是新型商業(yè)模式”的問題。

第二，企業(yè)具有競爭優(yōu)勢的資源與能力是其與利益相關(guān)者互動合作的利基，它們不僅決定著企業(yè)商業(yè)模式對利益相關(guān)者的吸引力，也影響著企業(yè)在該模式中的地位與收益水平。缺少資源與能力支持的商業(yè)模式往往曇花一現(xiàn)，或者被視為圈錢工具而頻遭質(zhì)疑，或者會被后來者模仿而失去競爭力，“e租寶”與“8848網(wǎng)”的例子分別鮮明地展示了這兩種結(jié)果。

因此，在商業(yè)模式創(chuàng)新設(shè)計前，企業(yè)應(yīng)首先思考“企業(yè)的優(yōu)勢資源與能力是什么”與“它們是否能夠有力支持商業(yè)模式設(shè)想”這兩個問題，然后再去考慮“如何依賴它們來與利益相關(guān)者互動，以構(gòu)建起商業(yè)模式”這一問題。

——責(zé)任編輯：七鼎咨詢

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