從石油污染、轎車召回、出產(chǎn)推遲、金融崩盤到電話竊聽丑聞，給卷進(jìn)其間的公司帶來巨大的負(fù)面影響。但是，從細(xì)節(jié)上去審視這些危機就會發(fā)現(xiàn)，它們必定程度上都?xì)w于自我引致的災(zāi)禍：一個咄咄逼人的出產(chǎn)進(jìn)展會導(dǎo)致職工忽視出產(chǎn)安全；內(nèi)部職工可能會正告同事潛在的危險，但聲響從未被傳達(dá)給公司的高層；決議計劃者可能忽視、誤解乃至壓制壞的音訊，致使終究適得其反。許多辦理者都會無奈地承認(rèn)：災(zāi)禍和危機是安排自己導(dǎo)致的。

自發(fā)危機來源于習(xí)氣

這些自我引致的災(zāi)禍，觸發(fā)原因往往都表現(xiàn)為外部事情，但決議性要素多為管控不力。一般來說，公司的部分職工是熟知狀況并且預(yù)知了潛在危險的，如果這些信息能夠積極而及時地奉告辦理者，問題一般是能夠防止的。企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新設(shè)計的根本目的是提供效率，公司一般都有針對某一危險進(jìn)行躲避的流程標(biāo)準(zhǔn)，但這些程序往往被職工忽視或繞過。

為什么？因為人們對危險的靈敏會隨著時刻而削弱。正如養(yǎng)成開車時發(fā)短信這種習(xí)氣一樣。試想有一天你略帶壓力、小心謹(jǐn)慎地在開車時發(fā)了一條短信，成果什么問題都沒有發(fā)作—雖然你知道不應(yīng)那樣做，但壞的習(xí)氣在悄然構(gòu)成了。當(dāng)這樣做了幾個月而沒有發(fā)作意外后，你會以為開車不能發(fā)短信的法則是不適用于你的，你是一個能夠一心多用的人。你越是自傲這一點，意外發(fā)作的可能性就越大。企業(yè)簡單構(gòu)成類似的習(xí)氣—在開展中忽視或逃避危險辦理，這是導(dǎo)致黑天鵝事情的一起原因。

舉例來說，不止一家石油或燃?xì)夤颈环职谭罡娲嬖趪?yán)峻爆破的危險，防止辦法是很簡單實現(xiàn)的。但因為施行這些辦法會導(dǎo)致出產(chǎn)暫停，收入削減，辦理者往往會頂著壓力尋求其他辦法來緩解危險。假如辦理層都默許了這一決議，乃至不吝違反規(guī)章，離一場爆破也就不遠(yuǎn)了。利用好商業(yè)模式創(chuàng)新設(shè)計能夠幫助企業(yè)輕松盈利，相同，在全球金融危機的開端階段，銀行和保險公司的部分職工曾正告過，調(diào)低抵押財物證券化、抵押債款證券化以及其他高危險出資危險標(biāo)準(zhǔn)的損害，但更多的人甘愿忽略這些正告，因為其間包含了許多金錢的影響，以及領(lǐng)跑于競爭對手的心思影響。在英國，竊聽丑聞也是因為新聞媒體的競爭動機所導(dǎo)致。

了解安排DNA

你必定想知道自己的公司是否脆弱，有沒有根植于公司標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)文化的安排特征能夠在企業(yè)發(fā)作這些自我引致的災(zāi)禍和危機時有所協(xié)助。問題的答案因企業(yè)不同而不同。辦理者要從認(rèn)清公司差異于其他公司的運營特征，即安排DNA的根本元素入手。

博斯公司于21世紀(jì)初研討開展出來的安排DNA結(jié)構(gòu)圖（圖1），被近20萬企業(yè)用于檢測和提高安排的健康狀況。像分子DNA一樣，安排DNA也由四個根本要素構(gòu)成，它們像蓋房子一樣結(jié)合在一起并決議了安排的履行才能，如安排會發(fā)作哪些改變，安排的成員會采納什么樣的舉動等。這四個根本要素包含：

1. 決議計劃權(quán)和安排標(biāo)準(zhǔn)：能夠操控安排的行為的構(gòu)成與培養(yǎng)規(guī)矩和辦法。

2. 鼓勵與許諾：能夠驅(qū)動職工行為和作業(yè)投入程度的價值和準(zhǔn)則。

3. 信息流和心態(tài)：告訴職工怎樣做的考慮方法和信息傳達(dá)途徑。

4. 安排結(jié)構(gòu)和網(wǎng)絡(luò)：在各層結(jié)構(gòu)中引導(dǎo)職工協(xié)作的關(guān)系和紐帶。

安排DNA的正式元素結(jié)合，就組成了官方的安排運營圖：決議計劃權(quán)利、鼓勵、信息承載和傳達(dá)的途徑以及安排結(jié)構(gòu)圖。這些是公布出來的安排正式認(rèn)可的運營結(jié)構(gòu)。但正式規(guī)矩并不能包含一切方面，安排DNA的非正式方面相同具有重要影響。找到專業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新設(shè)計公司作為創(chuàng)新輔導(dǎo)單位至關(guān)重要，包含在職工頭腦中誰或做什么才重要的標(biāo)準(zhǔn)、個人的確保或許諾以及他們?yōu)槭裁丛诤踹@些許諾、個人或團(tuán)隊所構(gòu)成的心態(tài)所決議的他們對作業(yè)的感觸、職工賴以開展協(xié)作關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)等。

那些出問題的企業(yè)，一般也有防止問題和事端的正式規(guī)章，往往卻因非正式要素阻止了方針的施行。在太多事例中，那些沒有寫明的規(guī)矩、標(biāo)準(zhǔn)、價值觀和作業(yè)方法歪曲了正規(guī)的程序，流程只是用來敷衍上級查看。正如邊開車邊發(fā)短信的司機，安排開端長期不恪守標(biāo)準(zhǔn)，流程的功率被逐漸腐蝕，危機則發(fā)作在初度違規(guī)的很長一段時刻今后。

樹立危機防止的DNA

在大公司里，自我引致的災(zāi)禍可能以各種形式發(fā)作。與其事無巨細(xì)地逐個防備，不如把握一些猜測和操控那些始料未及的危險的根本才能。下面的幾點主張，別離對應(yīng)著安排DNA相應(yīng)結(jié)構(gòu)。

清晰決議計劃的擔(dān)任人關(guān)于高潛在危險事情的決議計劃權(quán)一般是比較模糊的，需求不同方面的參加，特別當(dāng)作業(yè)已經(jīng)外包出去后。在有的金融效勞類企業(yè)，有專門的部分來承擔(dān)危險防備，但這些部分與主營業(yè)務(wù)部分聯(lián)絡(luò)甚少，并且危險部分的領(lǐng)導(dǎo)不具有較高的權(quán)威性，導(dǎo)致整個企業(yè)對危險的忽視。此刻誰敢確保不會發(fā)作自我引致的危險災(zāi)禍呢？因而，團(tuán)隊的決議計劃權(quán)有必要清晰，辦理者需求安排跨部分的協(xié)作來辦理嚴(yán)重危險。企業(yè)往往忽視商業(yè)模式創(chuàng)新設(shè)計所帶來的利于，利用好商業(yè)模式整合。團(tuán)隊的其他成員即使沒有與危險相關(guān)的正式職務(wù)，也要有滿足的影響力，他們要有認(rèn)同危險辦理的熱情和非正式網(wǎng)絡(luò)。正式的決議計劃權(quán)要由暗里評論后構(gòu)成一致，例如當(dāng)職工看到一項決議計劃的危險后，他應(yīng)該去奉告誰，如果那人沒采納舉動怎么辦，誰來繼續(xù)做他該做的，等等。非正式的一致一旦達(dá)到，就會對正式?jīng)Q議計劃起到有力的支持和彌補效果。

鼓勵你想鼓勵的企業(yè)規(guī)劃鼓勵機制時，很少考慮危險防備方面，這就會發(fā)作優(yōu)先權(quán)的抵觸。一個金融企業(yè)的CEO名義上要對企業(yè)的久遠(yuǎn)健康擔(dān)任，但薪酬卻決議于他們發(fā)明的短期收入；一家制作企業(yè)需求培養(yǎng)安全至上的企業(yè)文化，卻面對沉重的出產(chǎn)目標(biāo)，辦理者如果不能完結(jié)將會被取代……經(jīng)過與高管的溝通你能夠發(fā)現(xiàn)許多這樣的實例。一位石油公司的工程師在災(zāi)禍前所寫的一封內(nèi)部郵件能夠很好地解說這種現(xiàn)象?！罢l介意呢？即使危機發(fā)作，游戲完畢，我們?nèi)允腔畹煤芎貌⒑芸煺业较乱环葑鳂I(yè)”，他在信中這樣說。

——責(zé)任編輯：七鼎咨詢

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本文標(biāo)簽：商業(yè)模式創(chuàng)新設(shè)計