外界或許更多是從事務(wù)相關(guān)性考慮，但從出資視點(diǎn)來看，不管是智能電視、智能家居仍是VR事務(wù)，都尚處于出資大于報答的階段，將其打包放到PC事務(wù)中，或許標(biāo)明聯(lián)想對這部分事務(wù)僅僅測驗，而并非下定決心將其定位為集團(tuán)未來重要事務(wù)。

這種形式在聯(lián)想內(nèi)部并不生疏，聯(lián)想在事務(wù)層面一貫傾向于贏利導(dǎo)向，或許說是只做老練事務(wù)，比方PC或許企業(yè)級效勞，在有試錯危險的未來領(lǐng)域，聯(lián)想的測驗一般較為慎重，換句話說，聯(lián)想更多的是老練商場的追隨者，而不是新領(lǐng)域的立異者。企業(yè)發(fā)展到一定階段隨著新時代，那么要進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新設(shè)計來輔助企業(yè)成長，跟上時代節(jié)奏。

除了PC以外，手機(jī)事務(wù)是現(xiàn)在聯(lián)想最看重的2C事務(wù)，在本年之前，聯(lián)想的移動事務(wù)更多的精力是放在海外商場，在國內(nèi)手機(jī)商場競爭最為劇烈的曩昔兩年，聯(lián)想簡直沒有推出旗艦產(chǎn)品，除了事務(wù)調(diào)整之外，MBG在人員上發(fā)上較大改變，陳旭東由之前的移動事務(wù)集團(tuán)總裁成為移動事務(wù)集團(tuán)的聯(lián)席總裁之一，只擔(dān)任我國商場。

在上一年年頭開端擔(dān)任移動事務(wù)之后，陳旭東的第一個使命就是整合消化剛剛收買的摩托羅拉移動事務(wù)，而且實現(xiàn)了在完結(jié)收買摩托羅拉后4至6個季度內(nèi)收支平衡的方針。但即便如此，聯(lián)想移動在國內(nèi)商場的現(xiàn)狀仍然不達(dá)觀，外界猜想陳旭東權(quán)力的收緊或許意味著聯(lián)想高層對其成果并不滿足。只有商業(yè)模式創(chuàng)新設(shè)計才是真正的出路。

如何攻下國內(nèi)商場，還需求聯(lián)想在產(chǎn)品、品牌和途徑三個方面都做出巨大調(diào)整。當(dāng)時聯(lián)想而言，當(dāng)時或許就是搶奪國內(nèi)手機(jī)商場一席之地的最后一次時機(jī)了，要如何將手中的四個手機(jī)品牌（聯(lián)想、摩托、ZUK、樂檬）策略運(yùn)用好，這關(guān)系到移動事務(wù)能否成為聯(lián)想下一個集團(tuán)營收和贏利的增加點(diǎn)。

除了我國商場以外，原北美區(qū)域總裁Aymar de Lencquesaing將擔(dān)任MBG國外區(qū)事務(wù)，包含包含研制、產(chǎn)品、供應(yīng)鏈、以及全球4大區(qū)的運(yùn)營。看到出，聯(lián)想的移動事務(wù)國內(nèi)和國外將會采納不同的對策，國內(nèi)商場本年很難掙錢，或許經(jīng)過國外補(bǔ)助國內(nèi)也是一個行得通的方式。在原來創(chuàng)新基礎(chǔ)上不斷進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新設(shè)計才能使企業(yè)走在時代的巔峰。

在這次架構(gòu)調(diào)整中，楊元慶將本來隸屬于PC事務(wù)集團(tuán)下的企業(yè)級效勞獨(dú)立出來，建立數(shù)據(jù)中心事務(wù)集團(tuán)（DCG），提高了企業(yè)級事務(wù)的重要性。

企業(yè)效勞是聯(lián)想重要的2B事務(wù)，在2014年成功收買IBM的X86事務(wù)之后，聯(lián)想企業(yè)級效勞表現(xiàn)不錯，每個季度的營收和贏利都處于增加狀態(tài)。依據(jù)聯(lián)想2015-16財年財報顯現(xiàn)，企業(yè)級事務(wù)實現(xiàn)了50億美元年營業(yè)額的方針，而上一年全年聯(lián)想集團(tuán)全年營收為463億美元。

在這次戰(zhàn)略調(diào)整中，聯(lián)想創(chuàng)投集團(tuán)（LCIG）是新建立的事務(wù)集團(tuán)，其前身是2010年建立的樂基金。它的建立意味著聯(lián)想在出資形式上的改變，該集團(tuán)擔(dān)任人賀志強(qiáng)在承受媒體采訪時標(biāo)明，聯(lián)想創(chuàng)投的安排結(jié)構(gòu)將調(diào)整為“危險出資+出資辦理部 + 子公司+聯(lián)想加速器和創(chuàng)業(yè)效勞”的全鏈條架構(gòu)。必須是獨(dú)特的難以復(fù)制的商業(yè)模式創(chuàng)新設(shè)計才是為企業(yè)帶來未來的方法，不能盲目跟風(fēng)。

建立出資部分在大公司早現(xiàn)已是老練做法，曩昔幾年，簡直一切的大公司都在內(nèi)部建立專門的出資部分，比方小米的智能硬件生態(tài)鏈出資團(tuán)隊及雷軍的順為基金等。

關(guān)于聯(lián)想而言，革新的方向現(xiàn)已十分明晰，不管移動事務(wù)仍是對未來技術(shù)的出資，都現(xiàn)已有老練的商業(yè)形式和路徑，需求聯(lián)想做的是能夠雷厲風(fēng)行的做一番，而不是跟隨他人，沒有創(chuàng)新的魄力，那么市場將會越來越小。