項(xiàng)目背景

XT吸塑（深圳）有限公司（以下簡稱“XT或XT公司”）是一家老牌的快餐盒制造企業(yè)，成立于2001年，是由香港康苗有限公司在深圳成立的生產(chǎn)型外資企業(yè)。專注于研發(fā)、生產(chǎn)、銷售高級(jí)環(huán)保安全的一次性飯盒。注冊(cè)擁有“飯盒W”獨(dú)創(chuàng)自主商標(biāo)，以網(wǎng)上直銷方式把產(chǎn)品提供給全國各類餐飲連鎖公司、高檔餐廳、星級(jí)酒店、特色餐廳及醫(yī)院機(jī)關(guān)單位。公司致力于成為餐飲行業(yè)環(huán)保一次性餐飲具的第一先驅(qū)品牌及融“前衛(wèi)時(shí)尚、環(huán)保安全”核心理念為一體的領(lǐng)導(dǎo)者。

隨著國人生活水平的提高以及快餐、外賣行業(yè)以及預(yù)制菜的快速興起，XT公司的業(yè)務(wù)也實(shí)現(xiàn)了快速的增長，XT旗下的“飯盒W”成為了網(wǎng)上銷量最大的一次性塑料飯盒品牌，也是采用全新料無添加的安全飯盒第一品牌。

作為行業(yè)的引領(lǐng)者，為了更好的服務(wù)客戶、更好的推動(dòng)行業(yè)的發(fā)展以及讓消費(fèi)者“吃得更放心、用得更安心”，XT的創(chuàng)始人劉總漸漸萌生出了上市的想法，想要借助市場與資本的力量來幫助XT快速的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

在這種背景下，XT公司決定與七鼎管理咨詢公司合作，實(shí)施頂層設(shè)計(jì)創(chuàng)新項(xiàng)目，希望通過商業(yè)模式、戰(zhàn)略規(guī)劃、組織管理等方面的創(chuàng)新，以滿足公司進(jìn)一步做強(qiáng)、做大的需求。

問題回顧

我們做了兩部分工作，一個(gè)是通過內(nèi)部訪談與研究，對(duì)XT的戰(zhàn)略管理、運(yùn)營管理、組織管理、人力資源管理、企業(yè)文化等方面進(jìn)行了全面的診斷與梳理；同時(shí)對(duì)公司各層級(jí)員工進(jìn)行了書面的問卷統(tǒng)計(jì)；一個(gè)是去到市場上，對(duì)XT的客戶與市場進(jìn)行實(shí)地走訪與調(diào)查，了解第一手的市場情況。

1　外部環(huán)境：市場發(fā)展空間巨大，缺乏標(biāo)桿品牌；標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)管理混亂，缺乏安全保障

2　內(nèi)部診斷：戰(zhàn)略規(guī)劃模糊不清，缺乏實(shí)施保障；商業(yè)模式較為陳舊，亟需更新迭代

2.1　戰(zhàn)略規(guī)劃方面：目標(biāo)不明確；實(shí)施無途徑；分解無計(jì)劃

發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)不明確。戰(zhàn)略是解決企業(yè)持續(xù)的問題。XT公司對(duì)未來發(fā)展已經(jīng)有較為明確的發(fā)展思路和定位，但并沒有整體的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。

戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施無途徑。科學(xué)的戰(zhàn)略制定不僅要靠領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人預(yù)見和決斷能力，更需要有效的決策支持系統(tǒng)和戰(zhàn)略規(guī)劃落實(shí)保障機(jī)制。公司缺乏有效的沒有實(shí)施途徑，各職能部門沒有對(duì)公司戰(zhàn)略做出明確的策略承接。

戰(zhàn)略目標(biāo)分解無計(jì)劃。整體戰(zhàn)略應(yīng)進(jìn)一步細(xì)化為各業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和相關(guān)的職能戰(zhàn)略，以落實(shí)到日常工作中。由于各部門沒有制定職能戰(zhàn)略，也沒法很好的將的戰(zhàn)略目標(biāo)分解，更沒有具體的實(shí)施計(jì)劃，所以在具體工作體現(xiàn)上只能被動(dòng)執(zhí)行，缺乏主觀能動(dòng)性，工作依賴性較大。

2.2　計(jì)劃管理方面：重點(diǎn)不突出；執(zhí)行不到位；考核不起效

XT的計(jì)劃體系與公司戰(zhàn)略、年度主題銜接性不強(qiáng)，沒有根據(jù)年度計(jì)劃與目標(biāo)分解月度執(zhí)行計(jì)劃，周計(jì)劃更多由部門負(fù)責(zé)人做匯報(bào)，列述工作要點(diǎn)而沒有行動(dòng)措施。計(jì)劃的制定沒有與上下級(jí)互動(dòng)，計(jì)劃的可行性沒有很好地評(píng)估。

重點(diǎn)不突出。重點(diǎn)工作太多、沒做很好的區(qū)分；行動(dòng)措施不夠細(xì)化；緊急性工作太多，時(shí)間的有效利用需要改善。

執(zhí)行不到位。從計(jì)劃的制定到計(jì)劃的實(shí)施和檢查監(jiān)督?jīng)]有充分發(fā)揮各級(jí)管理的職能作用。計(jì)劃的執(zhí)行跟蹤體系只到部門經(jīng)理層沒有深入到相關(guān)重要崗位。

考核不起效。計(jì)劃執(zhí)行的考核和獎(jiǎng)懲機(jī)制沒有真正發(fā)揮作用。如目標(biāo)的制定沒有有效的檢查和核實(shí)其工作的合理性，重要事件完成的時(shí)間節(jié)點(diǎn)沒有有效的監(jiān)督作用。

2.3　組織管理方面：部門職責(zé)不明確；組織效率低下

部門職責(zé)不明確。部門職責(zé)界定不明確，部門容易存在推卸責(zé)任的現(xiàn)象，在工作中遇到需要做決策時(shí)往往不愿意承擔(dān)責(zé)任。很多管理決策的問題需要從高層處得到答案或逐級(jí)上報(bào)后才進(jìn)行，影響了執(zhí)行的效率。

組織效率低下。隨著企業(yè)發(fā)展與規(guī)模擴(kuò)大需要，面對(duì)競爭日趨激烈的市場，XT內(nèi)部管理瓶頸也日趨顯著，組織的有效性不足凸顯明顯。

2.4　人力資源方面：人力資源建設(shè)滯后；考核體系激勵(lì)不足

人力資源建設(shè)滯后。XT的人力資源管理問題主要表現(xiàn)在公司的高速發(fā)展與人力資源短缺的矛盾上，現(xiàn)有的人員不能滿足XT的發(fā)展需求，公司還未完全實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化的人力資源管理，也不能從戰(zhàn)略的高度看待人力資源管理問題，這與公司未來戰(zhàn)略發(fā)展要求不相符。具體來說，XT公司人力資源在各層次上均有結(jié)構(gòu)性短缺，在一定程度上制約著公司的長期發(fā)展。

考核體系激勵(lì)不足。考核體系另外XT公司缺乏有效的績效考核體系，雖然員工薪資水平與當(dāng)?shù)赝邢啾?/span>處于中上游，但難以借助激勵(lì)的手段使員工產(chǎn)生滿意感并不斷改進(jìn)工作，長期積累，不利于公司整體績效的提升。

2.5　溝通體系方面：影響部門協(xié)作；影響文化融合；影響公司運(yùn)營

經(jīng)過診斷，XT的溝通體系不太順暢，對(duì)公司的部門合作、文化融合、運(yùn)營效率有較大影響。

對(duì)部門合作的影響：溝通不暢直接影響了部門之間的合作，彼此之間對(duì)需合作的工作認(rèn)識(shí)不夠，在工作配合上的不足直接影響部門工作進(jìn)度。

對(duì)公司文化的影響：溝通的不充分、不及時(shí)，員工缺乏與高層正式溝通通道，缺乏有效的非正式溝通渠道。員工很少表達(dá)自已的觀點(diǎn)和建議，使整個(gè)溝通只停流在表面上。這使得公司所提倡的企業(yè)文化難落到實(shí)處，停留在口頭，同時(shí)員工的溝通不足也使得彼此之間的文化融合難以有成效。

對(duì)公司運(yùn)營的影響：XT是以客戶訂單生產(chǎn)交付管理為主，任何相關(guān)人員出現(xiàn)的問題都會(huì)直接影響訂單的運(yùn)作進(jìn)度，這也是溝通之所以對(duì)XT特別重要的原因；各部門及員工在工作中的溝通不暢，直接影響了的整體效率。

2.6　企業(yè)文化方面：責(zé)任感不足；主動(dòng)性不高；執(zhí)行力不足

企業(yè)文化是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人倡導(dǎo)的、全體員工共同遵守的價(jià)值觀和不斷革新的一套行為方式，它體現(xiàn)為企業(yè)的價(jià)值觀、經(jīng)營理念和行為規(guī)范，在企業(yè)中象空氣一樣存在。

總體來說，XT的員工很認(rèn)同公司的企業(yè)文化，且認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化對(duì)公司發(fā)展的作用，但由于企業(yè)文化才基本建立，還需進(jìn)一步宣貫和完善，以使員工能夠與企業(yè)共同成長。

通過調(diào)查，目前XT在企業(yè)文化方面存在著敬業(yè)精神和責(zé)任感不足、員工對(duì)公司整體利益考慮不夠、各部門間配合主動(dòng)性不高、執(zhí)行力不足等問題。

方案設(shè)計(jì)

1　七鼎創(chuàng)新方法論：商業(yè)模式七星陣（Business Model Seven Star Array）

為什么叫商業(yè)模式七星陣？因?yàn)檫@個(gè)工具里面有七大元素，分別是“定位”、“核心資源”、“業(yè)務(wù)系統(tǒng)”、“運(yùn)營系統(tǒng)”、“資金結(jié)構(gòu)”、“盈利模式”以及“企業(yè)價(jià)值”。由這七大元素組成企業(yè)制勝的法寶，因此我們將這套模式稱為“七星陣”。

在這七大元素里，企業(yè)價(jià)值是我們最終追求，所有人做企業(yè)的目的都是一樣，就是希望我們的企業(yè)“越來越值錢”，“值多少錢”這就是企業(yè)價(jià)值。我們要注意，企業(yè)“值錢”和企業(yè)賺錢并不是完全劃等號(hào)的。亞馬遜虧損了二十年，但企業(yè)價(jià)值卻一路水漲船高。當(dāng)然，對(duì)大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)而言，企業(yè)價(jià)值與企業(yè)利潤是呈正相關(guān)的，這也是為什么傳統(tǒng)企業(yè)的估值跟新經(jīng)濟(jì)下的新興企業(yè)估值差距越來越大的原因。

只有企業(yè)價(jià)值更大，才能吸引更多的投資，才能掌握更多的資源，才能成就更輝煌的事業(yè)。那么，怎么樣才能讓企業(yè)價(jià)值最大化呢？在這一點(diǎn)上，商業(yè)模式畫布作為梳理商業(yè)模式的基礎(chǔ)工具并未提及，畫布更多的是去探究企業(yè)的收入來源，對(duì)“企業(yè)價(jià)值”與“企業(yè)收入”成正比的傳統(tǒng)企業(yè)而言，畫布是企業(yè)設(shè)計(jì)和梳理商業(yè)模式的第一選擇。而如果企業(yè)想要?jiǎng)?chuàng)新，想要實(shí)現(xiàn)在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代下的轉(zhuǎn)型重生，就要通過商業(yè)模式七星陣這個(gè)工具，以企業(yè)價(jià)值為最終目的，去思考如何創(chuàng)造價(jià)值、傳遞價(jià)值，最終實(shí)現(xiàn)價(jià)值，并實(shí)現(xiàn)企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新。

商業(yè)模式七星陣?yán)锏亩ㄎ缓秃诵馁Y源就是價(jià)值發(fā)現(xiàn)的過程；

業(yè)務(wù)系統(tǒng)、運(yùn)營系統(tǒng)和資金結(jié)構(gòu)則是價(jià)值創(chuàng)造的過程；

最后盈利模式及企業(yè)價(jià)值就組成了價(jià)值實(shí)現(xiàn)的過程。

同時(shí)，七個(gè)元素之間也是有內(nèi)在的邏輯關(guān)系的，像定位和核心資源就可以互為因果，你可以根據(jù)你的定位去尋找基于定位所需的核心資源，也可以根據(jù)你所具備的核心資源去確立你的定位。

業(yè)務(wù)系統(tǒng)是我們處理內(nèi)外部所有利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)；運(yùn)營系統(tǒng)對(duì)接企業(yè)的管理模式；資金結(jié)構(gòu)對(duì)接的是資本模塊；盈利模式是要解決企業(yè)的錢是從哪來的；當(dāng)然，最終所有的元素都是為了企業(yè)價(jià)值服務(wù)的。

現(xiàn)在很多企業(yè)都有一個(gè)很狹隘的思想，就是企業(yè)價(jià)值等于企業(yè)賺了多少錢，其實(shí)在新經(jīng)濟(jì)的環(huán)境下，企業(yè)價(jià)值的高低很多時(shí)候跟賺錢的多少并沒有關(guān)系。像摩拜，它一直虧損，但是它的企業(yè)價(jià)值卻很高。所以我們一定要把自己從陳舊的觀念中糾正過來，以后如果再有人問你現(xiàn)在企業(yè)做得怎么樣，你可以這樣回答他：“我去年虧了五十萬，但企業(yè)價(jià)值翻了三倍。”當(dāng)你有這樣的思維與格局的時(shí)候，你去設(shè)計(jì)商業(yè)模式時(shí)才能將企業(yè)價(jià)值最大化，才能將企業(yè)價(jià)值放在第一位，而不是將企業(yè)當(dāng)年的盈利放在第一位。

做企業(yè)是一個(gè)長期的修行，如果我們只在乎一朝一夕的盈虧，我們中國不可能出現(xiàn)像阿里巴巴、騰訊這樣的大企業(yè)。京東虧損了這么多年，但企業(yè)價(jià)值卻不斷上升，如果劉強(qiáng)東只看每年的盈利，我估計(jì)他早就撐不下去了。

以企業(yè)價(jià)值最大化為最終目的，而不是以企業(yè)短時(shí)盈虧為目的，這才是新經(jīng)濟(jì)下商業(yè)模式設(shè)計(jì)的立足點(diǎn)。

商業(yè)模式七星陣可以說是一個(gè)既全面又實(shí)用的商業(yè)模式設(shè)計(jì)工具，在做企業(yè)項(xiàng)目輔導(dǎo)時(shí)，我們一般會(huì)將商業(yè)模式畫布與商業(yè)模式七星陣結(jié)合來使用。用畫布梳理企業(yè)的商業(yè)模式，用七星陣來診斷并重構(gòu)企業(yè)的商業(yè)模式，最終幫助企業(yè)設(shè)計(jì)一套新的商業(yè)模式。一般來說，我們會(huì)根據(jù)企業(yè)的不同階段，為企業(yè)設(shè)計(jì)幾個(gè)版本的商業(yè)模式，因?yàn)樯虡I(yè)模式不可能一步到位，要據(jù)企業(yè)每個(gè)階段所擁有的不同的資源和能力來做不同的設(shè)計(jì)，商業(yè)模式也可以不斷地升級(jí)迭代，下面我們來看看XT公司在商業(yè)模式七星陣上的應(yīng)用。

2　商業(yè)模式七星陣在XT的應(yīng)用

2.1　XT公司商業(yè)畫布呈現(xiàn)

我們首先用商業(yè)畫布來呈現(xiàn)XT公司的商業(yè)模式：

我們先來看“客戶細(xì)分”模塊：XT公司的客戶主要集中在“中、高端餐廳”、“中、高端機(jī)構(gòu)食堂（醫(yī)院、機(jī)關(guān)、銀行、大企業(yè)）”以及“中、小連鎖餐廳”。從這個(gè)客戶細(xì)分我們就可以看出來，他們走的是中高端的路線。

再看“價(jià)值主張”，他們是為客戶提供“安全、環(huán)保的PP吸塑快餐盒”。我們使用過快餐盒的都知道，以前大部分用的都是一性次發(fā)泡塑料餐盒，它不僅不環(huán)保、不容易被降解，而且在60度以上高溫時(shí)還會(huì)釋放有害物質(zhì)滲入到食物中，影響身體健康又污染環(huán)境，所以現(xiàn)在已經(jīng)很少見到了，取而代之的就是PP快餐盒、紙制快餐盒等環(huán)?？觳秃小６鳳P快餐盒又是所有快餐盒里性價(jià)比最高的，它無毒牲，無味無嗅。PP材質(zhì)較柔軟，一般使用溫度是-6度至+120度，所以特別適合盛裝熱飯熱菜，可在微波爐里加熱，甚至可在蒸氣柜里蒸煮，改良的PP其使用溫度可控制在-18度至+110度，這種PP所制成的飯盒除了可加熱至100度使用外，更可放入冰箱冷藏使用。也就是說，他們的價(jià)值主張既滿足了他們細(xì)分客戶的需求，又迎合了大趨勢（2001年5月發(fā)布了130號(hào)令《關(guān)于餐飲行業(yè)停止使用一次性發(fā)泡餐盒的通知》，以前用量最大的一次性發(fā)泡餐盒被禁止使用，空出來的市場大部分被PP快餐盒取代）。

他們的“渠道通路”很簡單，就是通過“互聯(lián)網(wǎng)營銷”。而且由于產(chǎn)量有限，他們都是先收款后生產(chǎn)，光這一點(diǎn)，估計(jì)就已經(jīng)讓很多企業(yè)家眼紅了。

因?yàn)樽?/span>“互聯(lián)網(wǎng)營銷”，所以他們維護(hù)“客戶關(guān)系”也很簡單，就是通過展會(huì)，在展會(huì)進(jìn)行品牌形象展示的同時(shí)，維系跟客戶的關(guān)系。

他們的“核心資源”有三大塊，第一是“品牌”：XT公司已經(jīng)成立20多年了，因?yàn)槌闪r(shí)間早，且在發(fā)展過程中主打中高端的產(chǎn)品，所以在業(yè)界已經(jīng)有了一定的品牌效應(yīng)；第二是“直接客戶（1000家）”，得益于多年的市場沉淀，所以積累了上千家的客戶，這也是他們重要的資源；第三是“吸塑工藝師傅”，因?yàn)镻P材質(zhì)比較軟，為了更好地使其成型，很多企業(yè)都采用了添加填充劑的做法，雖然快餐盒的硬度保證了，但是安全性大大降低，而XT公司有自己的一套獨(dú)家吸塑工藝，保證既采用100%的進(jìn)口塑料又使快餐盒的硬度和承重能力不遜于添加了填充劑的產(chǎn)品。正是因?yàn)橛羞@樣一批經(jīng)驗(yàn)豐富的吸塑工藝師傅，使產(chǎn)品品質(zhì)得到保證，性能也得到了提升。

而“關(guān)鍵業(yè)務(wù)”靠的就是“線上營銷”，他們有一個(gè)很強(qiáng)大的線上運(yùn)營團(tuán)隊(duì)來支撐他們的關(guān)鍵業(yè)務(wù)。

“重要伙伴”就是他們的“PP原料商”。作為生產(chǎn)商，他們最重要的生產(chǎn)原料就是“PP”，而且因?yàn)椴捎玫氖?/span>100%的進(jìn)口原料，所以與原料商的捆綁比較緊。

“成本結(jié)構(gòu)”即“材料、生產(chǎn)成本以及人工成本”，這與大部分制造企業(yè)相似。

“收入來源”靠就是原始的“產(chǎn)品差價(jià)”，售價(jià)減去成本就是他們的利潤，也是全部的收入來源。這也是很傳統(tǒng)的制造企業(yè)的收入方式。

通過畫布我們可以看出來，公司目前以生產(chǎn)餐盒及產(chǎn)品銷售價(jià)差方式盈利，品牌與工藝設(shè)計(jì)方面的價(jià)值不能直接轉(zhuǎn)換為公司的收入，上游客戶單一，下游客戶關(guān)系松散，總體來看，所處商業(yè)位勢低，難以有話語權(quán)，特別是對(duì)未來謀求上市、實(shí)施資本戰(zhàn)略難以有出彩的地方，需要重構(gòu)。

2.2　XT商業(yè)模式之七星陣重構(gòu)

七鼎咨詢利用獨(dú)創(chuàng)的商業(yè)模式創(chuàng)新工具“七星陣”，對(duì)XT公司的商業(yè)模式進(jìn)行了全面研究分析與創(chuàng)新設(shè)計(jì)。

XT商業(yè)模式概況：公司目前以生產(chǎn)餐盒及產(chǎn)品銷售價(jià)差方式盈利，品牌與工藝設(shè)計(jì)方面的價(jià)值不能直接轉(zhuǎn)換為公司的收入，營銷渠道常用線上直銷，盈利模式為產(chǎn)品銷售差價(jià)；總體來看，所處商業(yè)位勢低，難有話語權(quán)，特別是對(duì)未來實(shí)施資本戰(zhàn)略難有出彩的地方，是典型的生產(chǎn)企業(yè)傳統(tǒng)商業(yè)模式，隨著行業(yè)的發(fā)展，行業(yè)內(nèi)卷將會(huì)越來越嚴(yán)重，商業(yè)模式需要重構(gòu)。

客戶需求：目前以客戶主動(dòng)聯(lián)系為主，因交期、產(chǎn)品多樣性及價(jià)格等因素導(dǎo)致成交率低，但因合作過的客戶對(duì)產(chǎn)品的滿意度高，所以保持較好粘性。對(duì)外部不同客戶的需求缺乏深入分析，加之內(nèi)部生產(chǎn)存在短板，導(dǎo)致產(chǎn)品供應(yīng)及客戶服務(wù)方式存在較大問題，潛在客戶的丟失不僅損失業(yè)績，更重要是培育了競爭者，需要對(duì)客戶的需求進(jìn)行深入挖掘并實(shí)施改進(jìn)。

如何重構(gòu)，我們先用商業(yè)模式七星陣對(duì)其每個(gè)元素做具體的分析：

2.2.1　商業(yè)模式七星陣之企業(yè)定位：

XT公司定位于國內(nèi)首位專注于環(huán)保安全一次性餐盒的先行者。目前以客戶主動(dòng)聯(lián)系為主，因交期、產(chǎn)品多樣性及價(jià)格等因素導(dǎo)致成交率低，但因合作過的客戶對(duì)產(chǎn)品的滿意度高，所以保持著較好粘性。

通過對(duì)定位元素的分析后我們發(fā)現(xiàn)：公司僅著眼于直接客戶，競爭層次較低，難以擴(kuò)大商業(yè)空間！

分析：

由于公司產(chǎn)品處于供不應(yīng)求的狀態(tài)，所以缺少對(duì)外部不同客戶的不同需求的深入分析。加上內(nèi)部生產(chǎn)存在短板，導(dǎo)致產(chǎn)品供應(yīng)及客戶服務(wù)方式存在較大問題，潛在客戶的丟失不僅損失業(yè)績，更重要是培育了競爭者，需要對(duì)客戶的需求深入分析挖掘并實(shí)施改進(jìn)。

隨著時(shí)間的推移，做環(huán)?？觳秃械钠髽I(yè)越來越多，雖然是首位，但已突顯不出優(yōu)勢，客戶并不關(guān)心快餐盒生產(chǎn)企業(yè)的排位。且快餐盒從品類上來講有局限性，當(dāng)公司的品牌影響力建起來以后，不利于品類的擴(kuò)張。

2.2.2　商業(yè)模式七星陣之關(guān)鍵資源：

在分析企業(yè)“關(guān)鍵資源”時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)：公司受到營銷與產(chǎn)能的制約。

分析：

行業(yè)關(guān)鍵成功要素中最重要的是營銷能力及產(chǎn)品的交付能力，公司這兩塊目前存在明顯的不足與短板，特別是營銷能力，目前還沒有顯現(xiàn)出具體的行動(dòng)方案，營銷的規(guī)劃和人才也存在嚴(yán)重缺口。

2.2.3　商業(yè)模式七星陣之業(yè)務(wù)系統(tǒng)：

業(yè)務(wù)系統(tǒng)方面，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)的橫向合作很少，單干為主

分析：

單干意味著投入重、資產(chǎn)重，公司缺乏行業(yè)利益方整合的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，制約公司業(yè)務(wù)復(fù)制與裂變。目前行業(yè)產(chǎn)能飽和，公司有技術(shù)、管理的優(yōu)勢，但沒有形成標(biāo)準(zhǔn)、量化及監(jiān)控等體系，雖然曾嘗試外發(fā)，但無法滿足公司要求，因此合作也就此終止。而且這種合作也是小范圍、補(bǔ)充性性質(zhì)，不能從根本上改變公司快速發(fā)展的窘局，設(shè)計(jì)方向可增加從參股、合營甚至收購整合等方面著手。

2.2.4　商業(yè)模式七星陣之運(yùn)營系統(tǒng)：

企業(yè)的運(yùn)營系統(tǒng)方面主要存在業(yè)務(wù)流程的缺失與運(yùn)營效率不暢的問題

分析：

現(xiàn)有公司運(yùn)營系統(tǒng)相對(duì)穩(wěn)定，但也存在關(guān)鍵流程，如在客戶管理流程、采購管理流程等方面存在缺失，因此對(duì)公司的運(yùn)營效率與低成本運(yùn)作帶來一定的制約，特別當(dāng)商業(yè)模式發(fā)生改變時(shí)，運(yùn)營系統(tǒng)的聯(lián)動(dòng)性也存在一定挑戰(zhàn)；因此，標(biāo)準(zhǔn)、量化、考核等科學(xué)的體系需要進(jìn)一步完善。

2.2.5　商業(yè)模式七星陣之資金結(jié)構(gòu)：

在資金結(jié)構(gòu)方面，企業(yè)沒有外部資本對(duì)接，以自持資金為主。

分析：

沒有外部的資金對(duì)接，就意味著外部利益相關(guān)者的稀缺，必須引入有資源的資本，協(xié)助企業(yè)更快更好發(fā)展。

2.2.6　商業(yè)模式七星陣之盈利模式：

企業(yè)的盈利模式是單點(diǎn)盈利，以產(chǎn)品銷售為主

分析：

單一的盈收方式給公司帶來嚴(yán)重威脅，一旦行業(yè)發(fā)生變化，盈收源一斷，公司現(xiàn)金流將出現(xiàn)問題，因此設(shè)計(jì)方向應(yīng)該往多點(diǎn)，組合等方面拓展。

2.2.7　商業(yè)模式七星陣之企業(yè)價(jià)值：

目前公司沒有市場化的估值，沒有公允的價(jià)格

分析：

以現(xiàn)有的狀況，如按凈利潤估值，受所處行業(yè)及生產(chǎn)環(huán)節(jié)制約，參考上市公司市盈率并不高，后續(xù)可在行業(yè)定位、商業(yè)模式創(chuàng)新或者衍生業(yè)務(wù)模塊方面提升公司估值。

根據(jù)以上研究與分析，七鼎咨詢在XT公司現(xiàn)有本商業(yè)模式1.0版的基礎(chǔ)上，為其重新設(shè)計(jì)了2.0-3.0版本的商業(yè)模式。

2.3　重構(gòu)后的XT公司商業(yè)模式

2.3.1　原有的商業(yè)模式1.0版，典型的生產(chǎn)制造型企業(yè)（產(chǎn)品運(yùn)營商）

XT公司商業(yè)模式1.0版（重構(gòu)前）

2.3.2　XT公司商業(yè)模式2.0版，由產(chǎn)品運(yùn)營商轉(zhuǎn)向品牌運(yùn)營商轉(zhuǎn)變

XT公司商業(yè)模式2.0版（七鼎設(shè)計(jì)）

XT公司商業(yè)模式2.0版主要是解決產(chǎn)能問題，因?yàn)楝F(xiàn)階段公司的銷售情況良好，而制約公司發(fā)展的最大問題就是產(chǎn)能不足，所以商業(yè)模式2.0版旨在將公司主要精力轉(zhuǎn)移到品牌以及設(shè)計(jì)上來，由產(chǎn)品運(yùn)營商到品牌運(yùn)營商，因此新增了公司部分生產(chǎn)外包的“生產(chǎn)剝離”模式。當(dāng)產(chǎn)能問題解決后，公司還需要加大力度拓展產(chǎn)品線，不能僅僅只是拘泥于做快餐盒，一次性筷子、一次性餐勺等周邊相關(guān)產(chǎn)品都可以涉足。所以，還需要建立一個(gè)線上的易耗品平臺(tái)，為下一步的商業(yè)模式升級(jí)打好基礎(chǔ)。

七鼎為XT公司設(shè)計(jì)的商業(yè)模式2.0版主要有以下三個(gè)要點(diǎn)：

1）品類延伸：一攬子解決方案

a) 由僅提供餐盒向餐具產(chǎn)品橫向延伸。

b) 避免因無法滿足客戶整體商品需求而丟失客戶。

c) 整體提升客戶服務(wù)體驗(yàn)，提升采購效率。

2）設(shè)計(jì)管控：提升價(jià)值鏈位勢

a) 強(qiáng)化設(shè)計(jì)職能，掌控核心技術(shù)。

b) 除餐盒核心環(huán)節(jié)外，全部統(tǒng)一品牌，掌控定價(jià)權(quán)。

c) 考慮成立研發(fā)部門或發(fā)展外部合作（產(chǎn)學(xué)研、工作站等）。

3）生產(chǎn)剝離：供應(yīng)鏈管理、輕資產(chǎn)運(yùn)作

a) 實(shí)施生產(chǎn)剝離，大幅度降低公司運(yùn)營成本；

b) 制訂產(chǎn)品質(zhì)量量化標(biāo)準(zhǔn)、建立品質(zhì)管控體系；

c) 發(fā)展生產(chǎn)合作廠家，前期以OEM、聯(lián)營或參股合作；

d) 適時(shí)發(fā)展聯(lián)采方式，降低原料成本，提升資金效率。

當(dāng)企業(yè)的商業(yè)模式2.0版已經(jīng)運(yùn)作成熟后，我們就要再進(jìn)一步將商業(yè)模式升級(jí)到更高版本，因?yàn)椴徽撌?.0版還是2.0版，企業(yè)的客戶都是B端，消費(fèi)者對(duì)這個(gè)品牌沒有任何認(rèn)知，企業(yè)也與終端消費(fèi)者沒有產(chǎn)生直接的關(guān)系。而既便是針對(duì)B端客戶，也只是單一的提供快餐盒，客戶關(guān)系比較松散。

2.3.3　XT公司商業(yè)模式3.0版，打造“快餐互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)運(yùn)營商”

針對(duì)這些情況，七鼎為XT公司設(shè)計(jì)的商業(yè)模式3.0版的設(shè)計(jì)思路就是要將品牌下沉，不僅要為直接的B端客戶提供價(jià)值，滿足其需求，解決其痛點(diǎn)，更應(yīng)關(guān)注其終端客戶的需求，滿足終端客戶的利益訴求，構(gòu)建利益關(guān)系。

通過分析和調(diào)研我們發(fā)現(xiàn)，對(duì)B端的下游餐飲客戶而言，他們關(guān)注的是客流量、品牌知名度以及盈利。

而對(duì)終端的消費(fèi)者而言，他們關(guān)心的則是安全、美味和價(jià)格。

所以我們?yōu)槠湓O(shè)計(jì)的商業(yè)模式3.0版就是要打造“快餐互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)運(yùn)營商”。

XT公司商業(yè)模式3.0版（七鼎設(shè)計(jì)）

1）產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)整合平臺(tái)

a) 成立一家新的平臺(tái)公司“眾山云餐飲易耗品平臺(tái)”，整合上游不同廠家加盟平臺(tái)；下游各個(gè)易耗品商家（主要是做代理商的）加入平臺(tái)。

b) 拓寬客戶需求，基于大數(shù)據(jù)下目標(biāo)群體精準(zhǔn)需求分析。

2）平臺(tái)賦能上、下游廠家與代理商

a) 通過SAAS系統(tǒng)連接上游廠家、下游經(jīng)銷商，同時(shí)連接終端客戶。

b) 通過平臺(tái)集采，為上、下游提供交易服務(wù)，同時(shí)整合社會(huì)資源、經(jīng)銷商及廠家資源，提供物流、倉儲(chǔ)、品牌、技術(shù)、定制等賦能服務(wù)。

3）建立行業(yè)生態(tài)系統(tǒng)

a) 引入關(guān)聯(lián)異業(yè)第三方，與目標(biāo)客戶相匹配，提供資金人才等增值服務(wù)。

b) 針對(duì)生態(tài)業(yè)內(nèi)客戶方，引入第三廣告、品牌等服務(wù)，增加盈利點(diǎn)。

c) 所以關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)，靶向消費(fèi)者，降低消費(fèi)成本，目的拓寬客戶需求量。